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張樹新談網絡時代的管理
瀛海威這個名字似乎注定是張樹新一生中不可磨滅的印記。雖然她兩年前就辭去了瀛海威總裁的職務，但直到今天她的名字仍與瀛海威有著千絲萬縷的聯系。她去職后先有1998年年底瀛海威15名中層干部集體辭職；2000年8月底，作為瀛海威股東之一的張樹新又在瀛海威債務收購案中成為焦點人物。對現任互聯通網絡有限公司總裁的張樹新來說，瀛海威的一切已成滄桑往事。不過，瀛海威的經歷畢竟是一筆不可多得的財富，它是整個中國Internet產業早期階段的一個縮影。瀛海威作為我國電子商務的第一家，它會提醒我們什么?
瀛海威的成敗與管理無關
在張樹新看來，瀛海威始終是一個資本的故事，而不是一個管理的故事。
張樹新認為：影響一家企業發展的因素很多，管理只是其中之一。在所有中國Internet企業發展的頭三年中，管理還不是關鍵因素。如果影響這些企業的因素按照不同的權重有100個的話，那么管理只占到10％～20％。也許今天新浪和搜狐遇到的是同樣的問題，這些問題瀛海威三、四年前就遇到了。眾所周知，瀛海威是中國ISP的先驅，它是在整個行業的資源與環境都不成熟的條件下做起來的。當時只有他們一家公司自己建了網，由于沒有ICP，他們自己又建了一套內容體系。這些動作構架起Internet行業的幾個層面，瀛海威幾乎啟蒙了國人所有關于互聯網的基本概念。
張樹新在離開瀛海威后反思說：“我們敗給了資本、資源和明天。”如果說還有什么管理決策上的失誤，就是“盤子鋪得太大了”。不過，她認為在沒有解決資本、沒有找到合適的業務模型、沒有解決不同投資人對企業不同預期的沖突的情況下，管理沒有意義。
張樹新稱自己看過很多公司，她覺得瀛海威的成敗和管理無關�！爱敃r我們很想做一個大企業，在管理上下了很多功夫。但市場是以成敗論英雄的。人們并不知道瀛海威當時遇到了什么事情，但會從結果上看，認為瀛海威的管理如何如何。其實不然�！�
不可否認，瀛海威的故事在很大程度上是一個資本的故事。不過關于瀛海威是否存在著管理方面的問題，還有一些不同的聲音。瀛海威原職工反映公司比較注重和擅長媒體策劃，在市場研究方面做得較少。某業內人士指出瀛海威管理層普遍缺乏技術背景，這對其公司的業務發展是一個不利因素。中國興發集團總裁梁冶萍認為瀛海威最缺的是市場型人才。股東們認為：資金的危機只是一個方面，更主要是市場能力的危機。瀛海威前期的品牌宣傳戰略沒有錯，但沒有適時進行市場轉型，將公司導入實質性的經營階段，導致技術內容、服務內容跟不上�！盀槌醋餍侣劅狳c，不考慮市場規律，這是瀛海威做好多事情的一貫作風。一個項目提出來，沒人認真研究市場，作市場預測，不去探究其市場推廣的可能性。”一位離職部門經理如此評說。曾在瀛海威公司做策劃總監的夏鴻比較清楚公司的策略和思路：“瀛海威要發展，ISP要發展，都離不開資本市場。但如果我們把唯一目標、所有希望都寄托在這上面，單指望品牌炒作樹立形象，吸引資本，是很危險的�！�
一直以來，瀛海威成為媒體焦點的原因是圍繞資本產生的糾葛，而瀛海威作為一家企業的方方面面卻被談得很少。也許只有當瀛海威的故事從資本的故事變為企業的故事時，管理的權重才會得到應有的提高。
成功無需管理，但成功的企業必需管理
在中國，我們看到了太多民營企業迅速走向衰敗的例子。姑且不談瀛海威這樣具有行業特殊性的企業，那些紅極一時而后隕落的企業是否忽略了危機預防和危機管理呢？
張樹新發表了一個令人吃驚的觀點。她認為中國的民營企業多是靠抓住某個市場機會起家的，而這個機會在有序化的經濟社會中是不存在的。機會產生于中國從無序到有序過程當中的體制落差、市場落差。她認為，中國的民營企業在成功的時候不需要管理，只要抓住當時的市場機會�！拔覀児们艺J為在中國由于投機的機會太多，成功是不需要管理的。但是期求成功的企業是需要管理的。”
張樹新談到人們常常把成功地賺到錢和做一個成功的企業混為一談。比如說，西門子是一個成功的企業，它走過了150年的歷史，還在持續創新，是一個了不起的企業。但在西門子之前，有很多成功地賺到錢的人，他們賺的錢比當時的西門子要多得多�！拔覀兘裉斓纳鐣䶮o非是充斥著各種各樣賺錢的機會，但人們偏偏要問一個成功地賺到了錢的企業會不會成為百年企業。也許還有一些人，他們在當初抓住賺錢機會的同時，也為做成一個成功的企業打下基礎。對于這類企業，就要用另外一種價值去判斷。但無論如何，成功地賺到錢和做成一個成功的企業兩者之間是不能劃等號的。”張樹新經常開一個玩笑，說自己在做瀛海威之前賺過很多錢，但特別沒有名，在做瀛海威的時候特別想做一個很好的企業，下了很大功夫，但確實沒有賺過錢，就像今天所有的互聯網公司。
管理是一個很大的話題，也是一件很難的事情。張樹新認為：拋開行業的因素，當今中國企業在管理上面臨幾大挑戰。
跨越從無序到有序的混沌
首先是中國的民營企業家應該如何向國際規范學習，從無規范的管理過渡到有規范的管理，同時受過國際規范訓練的人又該如何理解中國國情。這是中國現實的管理環境提出的挑戰。它的實質是要實現：國際化的管理模式在中國本地市場上與中國文化和思維方式的結合。在中國，常常會發生這樣的情況，一家公司在與另一家公司打交道時認為對方懂得國際規范，到頭來發現對方不懂。中國的商業規則還在建立的過程中，所以企業現在玩的多是無規則游戲。中國有許多民營企業家，他們善于無規則游戲，善于在混沌中抓住機會。但當整個大環境從無序走向有序的時候，當大家一定要向國際規范接軌的時候，很多擅長在無序環境中操作的人不適應，而許多擅長在有序環境中操作的人在當前無序的狀態中又很容易迷失自我。無序到有序是一個熵值從大到小的變化過程，在這一過程中會產生很多混沌。跨越這種混沌需要企業家的智慧。
環境的多變使傳統管理失效
對于高技術企業來說，環境的不確定性使企業面臨技術創新、市場創新和管理創新的壓力。而這種創新本身又增加了企業的不確定性。在互聯網公司里，你?t發現太多的不確定性，傳統的組織理論、組織行為學、傳統的管理在這里已經失去了有效性。任何一家公司，當大的市場環境發生變化，當市場上出現了新的技術，當需要進行業務轉型，當人力資源的條件發生變化時，都面臨著管理的創新。
全世界企業的結構性調整越來越快。比如過去英特爾每10年調整一次，微軟每3年調整一次，可能現在這一頻率變為：英特爾每3年就要調整一次，微軟每2年就要調整一次。這種調整全部是傷筋動骨的，革命性的，因為如果不這樣調整，它就無法創新，沒有創新它就失去了核心競爭力，失去了核心競爭力，就會像比爾·蓋茨一
樣走到負反饋。負反饋表現為公司股票下跌，合作伙伴離開，員工對公司失去信心，而且公司的核心價值受到損失。
今天，技術的迅猛發展和程度越來越高的全球一體化使得硅谷的軟件公司可以在中國招聘軟件編碼工程師在網上工作，通過這種方法可以降低成本。如果一家硅谷的軟件公司全部在硅谷招聘工程師，就會有成本和其他很多問題，從而導致公司失去核心競爭力。這些都是我們在過去的管理學中沒有見過的。傳統的管理學沒有依據整體的形勢變化、技術的發展和全球化的進程來作出相應的調整，更不能給我們指出我們現在面臨的是什么樣的管理問題。
張樹新舉了微軟的例子。最近微軟在進行全面轉型，它推出的microsoft.net戰略已不再基于windows和它從前的所有產品，而是基于未來Internet的一種趨勢。這種趨勢驅使它要從一家以產品為導向的公司變成一家以提供平臺和服務為導向的公司，即由產品模式轉向服務模式。它原來賣軟件，軟件按產品定價，將來它可能不賣軟件，而是建立一個平臺，讓所有人都可以上去租軟件。而要想實現這樣的轉型，它內部的組織架構、人力資源結構、管理模式和市場方法全都要變化。這將是一種質變，這種質變一旦完成，就是一次管理創新；如果沒有完成，就是一次失敗。張樹新相信在20世紀末和整個21世紀上半葉，所有和技術沾邊的企業幾乎每天都會面對創新的壓力。
學習是管理創新的不二法門
創新與學習密不可分。張樹新認為學習對企業的重要性不容低估。今天，由于技術的變化、全球化的加速和信息的不斷對稱，任何一家企業所設計的核心競爭力可能都只有3到6個月的生命周期。企業必須快速地研究內外環境發生的變化，快速地學習技術上的新進展，快速地學習新的市場手段。這種學習是一種組織學習，而不是單體學習�！坝幸痪湓捳f：一群智商最高的人加在一起可能智商會全部抵消。學習型組織和團隊的智商、團隊整體的操作能力應該是學習結果的一種體現�！睆垬湫伦隽艘粋�形象的比喻：企業就像一個有機體，而學習就是機體自身的代謝過程；這種代謝過程如果不健康，如果不是非常良性，如果不能快速吸收外部的營養然后消化變成自身的生命能力，那么其結果就是這個企業逐漸走向衰亡。“從某種程度上來講，組織型學習和學習型組織將是未來所有企業最關鍵的問題之一�！�
學習是領導的基本素質
這種學習型的組織對領導提出了更高的要求，因為他（她）要在這樣一個組織中起到領導者的作用。學習能力是企業領導必須具備的基本素質。如果一個企業領導自己不具備學習的能力，這對企業來說是非常危險的。學習能力中最重要的是對環境的洞察和敏感，這就好比一個人如果在氣溫已經降到21℃的時候還穿著35℃時的衣服，那他肯定要生病。未來對一個企業領導者的起碼要求是：能夠學習快速融合、組織團隊，并且還要有許多方法把自己的學習能力轉化為組織的學習能力，使組織能夠快速、有效地進行學習。
不想做大，互聯網就與你無關
大多數中國企業是傳統行業里的中小企業，它們面臨著互聯網時代的機遇和挑戰。張樹新覺得，這與企業想不想做大有關�！叭绻惚旧聿⒉幌胱龃�，就不用去理會互聯網，因為它離你的生死存亡還很遠。對中小企業來說，互聯網不是雪中送炭，而是錦上添花。假如你想做大，想國際化，想獲得下一步的發展，互聯網就是你在戰略上必須思考的問題�；ヂ摼W不是戰術行為，而是戰略行為。很多企業想借助國際化的平臺，增大國際化的交往，借助信息手段提高生產、供應的效率，使人員素質得到提高。對于這些，互聯網都不失為一個進入的平臺。企業甚至可以利用互聯網，借助資本杠桿對業務和資本結構進行重組。”
互聯網也是資本工具
張樹新經常說的一句話是：互聯網并不完全是一個技術工具，它也是一個資本工具。由于國際資本市場對互聯網行業傾注了巨大的熱情，由于大量的人才聚集在這個行業，當企業借助互聯網平臺進行運作的時候，可能獲得一種新的資本提升和人才提升。“你可能還從事原來的行當，但卻是在不同的層面上，站到了一個新的戰略高度。”
也許有一天，雅虎會變成一家超市，但它是借助互聯網這一杠桿切入超市行當的。假如它是用一種原有的競爭規則去競爭的話，它永遠打不過沃爾瑪。但是由于它借助了互聯網的平臺，以新技術的杠桿獲得了資本的支持，就使得它有大量的金錢去重塑和沃爾瑪其實一樣的事情。張樹新強調：“這是一個螺旋上升的過程，看上去還是超市，但它的某些管理機制已經是圍繞互聯網的規則來創建了。于是這個社會進步了。但是這并不等于說，你借助互聯網杠桿和資本杠桿，就不需要物理的超市了。實際上這三者——互聯網、資本和物理資源是在融合�！�
毫無疑問，對于仍然依賴物理資源分配的中國企業來說，互聯網是對資源進行分配、重組的有效手段。
網絡與傳統遲早會融合
互聯網企業歸根結底要實現與傳統資源的融合。張樹新認為：“從理性上必須承認，傳統資源結合互聯網的技術產生的新的價值模型是互聯網最好的一個出路。”最關鍵的一點是要找到一種雙贏的商業模式，這種商業模式對傳統企業和互聯網企業來說都會是一種促進。實現這一點極為不易，因為兩種商業模式的融合是復雜的。
“我們聽說過很多用Internet對傳統資源進行組合的故事，新潤訊就是這樣的故事。其實這種組合是非常艱苦的行動，因為你要打破傳統的很多東西，包括原有的利益平衡，原有的資源分配，原有的運轉速度，原有的組織行為模式。如果你要把其中的一些價值通過Internet去重組，你要做的就不是一個表面化的重組，不是水泥加鼠標，這種物理上的相加并不產生任何價值。我經常說我是學化學的，重組最后產生的是化學變化。但這種化學變化一定是要改變原有的組織行為模式和原有的產權制度。舉例來說，當新潤訊從母公司拆分出來，有新的投資者進來，再請一些新的經營管理人去運行它的時候，雖然它的業務產生于它的母體，但不限于它的母體，于是就產生了很多很復雜的問題。例如，新的企業在第一天成立的時候，它的產權制度就是清楚的。
產權是融合最大的挑戰
產權制度不清楚，就不會有新的投資者進來，也不會有非常能干的職業經理人去運營它。但它原有的機體由于歷史的原因只有以從前的方法才有可能拿到大量的資源，它的整個產權制度改革在進行之中。這樣矛盾就產生了，比如原潤訊的人看到新潤訊的人就會說：你們又有股權又有期權，你們其實用的都是我們原來的資源，那憑什么我們就沒份兒？我想這是最直接的問題。于是大家在實際的操作和配合當中是不是真的配合，都變成問題。所有的傳統企業拆分，我相信都是如此。這是個很大的挑戰�！�
工業化管理與信息化管理的沖突
除了產權制度引起的沖突以外，利用了互聯網手段的企業，它的組織架構和管理往往是扁平化的，而原有的企業往往有很多層次。傳統的
工業化管理和信息技術管理完全不一樣，于是一定會有管理模式的沖突。從母機體拆分出去的子機體同母體之間還會有千絲萬縷的聯系，但它們彼此是不同的，就像我們跟父母談話會有代溝。在兩者之間求得平衡就是成功。
再有，從資本價值來講。所有的資本市場看中的是新的東西，新東西本來可能是從舊東西的十分之一拆出來的，然后通過一種新的組合，這十分之一的價格可能就要大于原有的十分之十。于是新舊機體之間又怎么平衡？
最后，同樣是很關鍵的，互聯網企業，或者說運用了新技術的企業，由于它采用了新的技術手段、新的組織和管理模式，它的轉速和傳統企業是不一樣的。張樹新提到了互聯通公司：“我們可能一天并行處理非常多的事情，我今年一年做的事情放在一個傳統企業可能需要十年。一個Internet企業和一個傳統企業的轉速咬合是完全不同的，因此會不斷地產生摩擦�！�
在這樣一個情景下，拆分和融合是極為痛苦的。這是所有投資人、企業家必須經受的一個挑戰，即怎么能夠基于傳統，又不限于傳統，怎么能夠去融合資源，又不是簡單地做成資源的拼盤，而是把原有的資源通過新的技術變成新的生命體，并且在沖突的過程中與傳統保持平衡。
常常觀察到這樣的現象：傳統行業的人看IT行業的人，會覺得他們是飛在云端里，沒有落在實處；IT行業瘀t人看傳統行業的人，會覺得他們像蝸牛爬樹一樣奇慢無比。行外的人看IT人覺得他們以“精英”自居，不了解中國國情；IT人自己則認為外界對他們存在誤解�？梢�，互聯網企業和傳統經濟要實現融合，觀念的融合是一大挑戰。這不是單純轉變觀念的問題，而是一個互相融合、沖突和妥協的過程。
張樹新在新潤訊的實踐印證了她的觀點。1999年9月她從美國回來，當時潤訊上市公司的董事局主席找到她，決定把潤訊的Internet業務拆出來，組成一個新的公司。主席從戰略上是想得很清楚的，他認為新潤訊將是潤訊的未來，新潤訊的成長將會帶動老潤訊。張樹新的第一個角色是戰略顧問。她花了近2個月的時間做全面重組的報告。這個報告首頁上的第一句話是：此次重組基于但不限于潤訊的資源。第二句話是：潤訊的高級管理層清楚地知道此次重組將帶來的正面和負面影響。報告還有很多邏輯前提。她和潤訊管理層的所有人員開會，對他們說：“你們要認可這些前提，我們才能往下講。”大家認可了。但她講著講著依然出了問題，在枝杈上出現了無數問題。于是她說：“回來看看你們當初認可了什么�！边@個過程大概每天都要發生。“但是當你融合完了，當你拆出來了，你就成功了�！�
對于融合而言，思科的例子也許同樣有益。思科是一個靠兼并起家而又獲得成功的公司，它的兼并是圍繞自己的產業鏈來進行的，根據公司戰略發展的需要來決定收購生產哪一種產品的公司。它并不立足于自己搞研發，而是看市場上有適合自己戰略方向的產品就把它買下來，它是通過資本運營來進行兼并擴張的。這種公司面臨的最大管理挑戰是怎么能夠融合。
大家都知道融合最失敗的例子是康柏兼并DEC，因為康柏沒有辦法消化DEC。從資本關系上，兩家企業可以很迅速地融合，把報表做到一起也不是多么困難的事。但是，要完成從業務模型、內部組織程序、內部管理、企業文化等所有方面變成一體的過程需要一個很長的時間。像思科這樣的公司之所以能夠成功，是因為它具有能管理好它所兼并公司的能力。
在融合中帶動舊資源
張樹新相信：所謂新經濟人、新技術手段、新資本杠桿的最大意義在于：在與傳統資源的融合中帶動整個經濟的發展。這種實踐本身是有價值的，雖然未必都成功。我們現在需要大量這樣的實踐�！皬暮暧^上來講，我們在十年、二十年以后，就會發現新經濟帶動了傳統產業的改造，帶動了國力的上升。”
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