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CIO如何激勵團隊？
一個高效的員工需要你的信任、樂觀和鼓勵。如果你相信，當你信任員工本性為好時，他們就會表現最佳，那么你就應該以激發和激勵員工精神的方式行事。
在一個出自柏拉圖共和國的“蓋吉氏的戒指”的寓言故事中，哲學家提出了這樣一個問題：如果一個隱形戒指使你看不見，你會偷、欺騙甚至謀殺嗎？或者，即使沒人知道，你仍會經常做正確的事情嗎？
對于第一個問題，回答為“是”的那些人相信，人類本質上是腐敗的或懶惰的，要使公民聚集在一起的惟一的事情就是法律、回報和懲罰。有些人則相信，人類本性是善良的和勤勞的。對于他們來說，在可選擇條件下，人們經常會做正確的事情。
實際上，這源于工作中不同的管理體系和環境。一個充滿規則，另一個則不是。從短期到中期來看，它們都能產生較好的效果。但是，從長遠來看，基于人性為善的觀點的管理體系，才能維持一個組織并允許它在一個持續變化的時代不斷成長。
假如你認同這個推斷，那么，作為一個領導者，對您來說，關鍵的問題是用一種吸引、激發、擴展和激勵員工精神的方式行事。有些人把這個稱為價值，其他人則稱為公司文化。
作為領導者，需要創造一個工作環境。如果這是一個令人害怕的環境，人們將會反對風險；如果它是一個批評、苛刻的環境，人們的信心就會逐漸喪失；但是，如果你相信，當你信任員工本性為好時，他們就會做得最好，那么你必須培養一種環境即具有允許員工盡力做到最好的自由。
假定你已經建立起我們前面所提到的核心領導力，你已經建立起一個優秀的團隊，你已經與股東形成伙伴關系，你們能夠果斷行動、團結一致，那么，能夠幫助你建立起一個可持續的、高效的團隊的最重要的信念是什么？
信任
信任你的員工是一種賭注。但你可以通過設置邊界而培養起信任。在這個邊界里，人們擁有一定的諸如做出決定、選擇、表達想法等自由，也有一定的諸如說出事實真相、解釋決定、從錯誤中學習等責任，當員工被規則驅動時，他們就效率不高；但是，當沒有邊界和混亂時期，任何事情也無法完成。
這些年，我看到過兩種極端的文化。在一個我曾經工作過的公司，每件事情都有規則，官僚作風主導著公司的管理體系，整個環境看上去井然有序，但是，幾乎沒有個人判斷的空間，因此，沒有人對自己的工作具有主人翁感，或者想主動、快速地完成工作。
另一個極端的例子，我在一個權力分散以至于非常混亂的公司里工作過，每個部門都按照自己的想法自行其事。
這兩種環境都無法使工作高效。但是，在一個人們能夠獲得信任的公司，人們將會付出最大努力。
我曾經參與到一個工作環境中，在那里，IT部門的每個團隊都如此緊密地組織起來，以致于任何一個團隊都不愿意與其他團隊分享他們的專業知識。
當我們重組時，我所撰寫的關于“團隊共享會有多么好”的一份評估報告獲得一致通過后，他們停止向其他團隊封閉自己的專業知識，開始彼此信任。隨后，員工開始高效工作，工作質量開始提高。
希望
下一步，重要的是要認識到，高效員工夢想成功，而成功需要被希望點燃。不言而喻的是，當人們擁有希望，他們就會積極進取；當他們感到沮喪時，他們就會放棄。基于那種從工作中通過解決難題和堅持不懈而獲得的認識，他們會不斷前進。堅持需要樂觀主義。
在建立一種充滿希望的公司氛圍方面，領導者的工作是既要現實又要樂觀。現實主義讓你認識到當前的事實；而不論多么不愉快，樂觀主義則讓你明白，即便考慮到現實的困境，我們仍繼續朝著目標前進。
當面臨一個失去希望的團隊，我就扮演一位教練的角色。我們共同認識現實，并著手考慮如何解決問題。
快樂
讓公司環境變得令人愉快點吧。當人們喜歡他們所做的工作，并且樂于與那些一起工作的人共事，他們就會高效率地工作。[Page]
不要把快樂與輕浮，或缺乏挑戰性的工作相混淆。真正的快樂，是在你和你的團隊深深沉浸于解決問題之時，而且你們經常共同解決問題。
如果你信任自己和周圍的環境，那么你就能既緊張又放松。正如你能在競爭性運動中感到這種緊張，你也能在領導者那里感受到它。當你傳達著“既競爭又平和”的信息時，實際上，你向團隊傳達的是—如果我們把所擁有的都拿出來分享并相互支持，那么公司就會持續運轉下去。
你可以設置這樣的基調，即工作是有趣的。這可以通過諸如你享受自己的工作、你喜歡員工和你欣賞他們工作多么努力等，來向員工表達你的這種想法。有時，這就像對那些連周末都在加班工作的人說聲“謝謝”一樣簡單。
如果你能微笑著對待錯誤，而不是責備他們，你的團隊就能更加專注于成功而不是失敗。
如果有人每周工作60小時，你就不應該關注他是否花了兩個小時吃頓午飯。
機會
最后的挑戰是創造一個能夠讓員工成長的環境。高效員工需要不斷學習新的技巧，并會提出新想法，其目的是高水平地工作。那些能夠學習新知識、與不同團隊一起工作，并獲得體驗不同角色以擴展其世界觀的機會的員工，能夠創造一個更加豐富的組織。
這些技巧和相應機制，有助于創造能夠尊重不同的員工、更加自信的員工、聽從命令的員工和保持好奇心的員工。正如管理大師彼特·圣吉在《第五項修煉》中關于“學習型組織理論”所討論的：這不同于我們已知的獲得技巧的一步接一步的過程，但它是必須的，因為當今時代，變化的頻率和范圍已經如此劇烈。
當我在菲多利公司工作時，其母公司百事可樂擁有一個員工發展體系，它使員工在不同業務角色上輪流，這個戰略使員工更加活躍，并促使人們以更高水平工作。
作為領導者，你有權力影響人們并因此影響他們的行事。如果你想創造一個鼓勵信任、樂觀主義、快樂的和具有個人發展空間的氛圍，那么你將建立一個可持續的、高效的團隊，在這個過程中，你還會創造出許多新的領導者。
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