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別被自己打敗
郭士納（美國暢銷書《執行力》作者）說過：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即：明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力�！薄秷绦辛Α芬粫贸龅挠^點就是：沒有執行力，就沒有競爭力�？梢妶绦辛Φ闹匾浴？墒�，市場上往往有一個很奇怪的現象，越是強調的東西，越是有很多公司（其中不乏知名的品牌企業）做不到或是做不好。
到底是哪方面出了問題？青島海爾的張瑞敏提出“日清日結，今日事今日畢”，并認為這是海爾成長的法寶，有很多企業為之效仿。可是，令人很遺憾的是，海爾至今也只有一個。
為何不了了之?
任務像座山
執行力也是一個公司各級職能組織考慮的問題，例如決策層考慮企業發展戰略的時效性，管理層在執行時常要想到目標貫徹的完整性，執行者多是想到每日的實際工作目標，這三者之間并無矛盾，但是，往往我們都忽略了一點：做事者是人，是由不同資歷、不同經驗的人在一起共同為團隊目標分工協作。人是一個有生命、有思想的主體，而普通人都有一個特點：長時間地專注一件事情，思想往往就會松懈，正因為如此，執行過程中才會出現“不了了之”的現象。
執行不下去是因為目標期望值高于執行過程時間，龐大的任務像一座山一樣阻擋在人們面前。實驗證明，人們的工作效率只能保持在一天，超過一天，持續力就會下降，人們又要花很長時間來調整狀態。如此反復的調整，執行力就會打折扣，到了后來，執行不執行，領導不說，下面就沒有人主動去做了。作為員工來說，自己執行差一點不會影響到公司的大方向，自己只是一個執行的一個小方面，不可能為公司的大戰略去承擔責任。雖說無數細節決定成敗，但我們的執行者只是看到了一個個細節微不足道，而完成我們的任務卻是看到了一座座大山的高不可攀。因此說，在企業中，我們執行的主體是不對稱的。
我們知道，執行的目的是為了解決問題！我們不能為了解決問題而又去制造問題。
我們的很多決策者和管理層都太渴望成功，好的東西大家都知道分享，那些長期以來獨占市場鰲頭和最銳不可當的企業，無一不是具有一整套行為和技術體系。在市場經營的過程中，“拿來主義”是否就有用？即使拿到了，自己是否就能“消化”呢？要知道執行力所包含的優良因子有很多，一個公司不可能完全模仿和照抄，大家只能選擇對自己企業迫切和急待改進的因素先行行動。可惜很多企業就是抵制不了“執行力是21世紀企業競爭力的重要一環”的誘惑力，全盤接收，不量力，不量行，結果是自己被自己打敗。打一個比方，醫生都可以檢測出人體疾病，但是先要治療哪種疾病才是關鍵，腫瘤和感冒切不可本末倒置。
筆者認為，保證有效執行力的關鍵有多種因素，其主要核心有兩大因素：一是要善于專注，二是合理分割計劃。
如何專注?
分清重要的事
妥善規劃自己的時間是必要的，但期望采用一套日計劃、周計劃、月計劃系統來提高銷售效益，這是不現實的。銷售過程本來就存在著變數，根據市場進度，公司每個月都會下達不同的銷售目標，為了實現這些目標，市場部和銷售部會通過很多種推廣策略，不管是開展促銷還是開發新的代理商，不管是人員調整還是要廣告覆蓋，這都需要執行者去跟進落實，沒有基數就沒有點數，完不成這些組合拳，月度目標只會更加遙不可及。
反之，即使完成了呢？戴明（EdwaidDeming）認為：“如果忙于自己的計劃，你就會迷失自己的方向�！币驗橛袝r候，我們總是把計劃看得很重，卻往往忽略目標結果，如果你的時間管理觀念比較強，你會在規定的期限內完成公司的任務，如果你的時間管理能力比較弱，你就常常完不成自己的工作任務。在你處理這些枝枝叉叉的時候，你的對手早已沖到了前面。
那么，我們要專注哪些事情？不管這些事是原來計劃的，還是意外出現的，你要想一想，它重不重要？它緊不緊急？它要不要馬上解決？在定點走訪藥店和對帳收款之間，你會選擇哪一個？在促銷現場你是親自上陣還是進去與藥店經理搞好客情？在老包裝沖量和推薦新品種之間你會如何搭配？這一切，都需要執行者靈活判斷。在工作中，很多事情時常會干擾我們的工作進度，有些事情重要但不緊急（例如每日三餐），有些事情緊急但不重要（例如正在工作，但是電話響了），有些事情不重要也不緊急（例如同事間互相寒暄），只有一小部分事情是既重要又緊急的（關乎到工作進度的重要環節）。
哪一件事情才對你的目標最有利，這才是值得你最專注的事。執行者本來就不能墨守成規，不要把專注力放在那些日復一日的單調工作上，那些單調的工作只是規劃和修正你的工作態度，并不是讓你沉浸于此（我們要學其神，而不要學其形），只有專注了最重要、最緊急的事情，透過迷霧看到本質，你的執行時間才會最短，執行力才能朝向正確的方向。
如何分割計劃?
由近及遠
做OTC業代很辛苦，每天的工作雖然看起來強度不大，但是工作量很飽和。有兩個指標足以說明他們的工作特別：鋪貨率和走訪量，這兩個數量都是銷售目標達成的重要指數。那么，如何去適應這種費力又注重細節的事情呢？在長時間的工作中，執行者的心態其實很累，對于為什么要進行這樣的戰略定位，公司只是把這種輝煌遠景用很華麗的文字或很具體化的數字像畫餅子一樣告訴一線員工，處于低層次的員工無法體會和理解決策者的高瞻遠矚。因為戰略是決策者制定的，眾多的執行者只是關注每一天的工作，戰略的抽象化與執行的細致化本身就是矛盾的，這也是執行力不能持續的關鍵。
很多執行者難免心浮氣躁，總認為執行目標過于龐大，低頭看路比抬頭望天更現實些，這一種悲觀情緒在每一個團隊里都會出現，執行力強的團隊能控制這種蔓延，執行力弱的團隊會傳導這種蔓延。因此，合理分割計劃是很有必要的，做好每一階段該做的事，既不要求超前，也不能滯后，持續的執行和積累必然會引起質的飛躍。
因此，做好現在才有可能掌握未來。一是公司為整個團隊制定遠景目標的同時，也要制定出近期目標。戰略規劃要切實可行，整個發展可呈階梯狀上升，讓團隊中的每一個人都能準確找到自己的位子，要適當地分解執行目標給不同層面的員工，而不是越往下分解，處于一線的員工的任務基數就越大，壓力也就越大。在企業執行的過程中，要強化團隊的協作性，給予員工更大的自主和民主，在一定程度上解放管理者的思維，只有形成互助、互補的執行力才能做到工作和任務的完成。二是執行者在自己所處的執行層面上要采用分割方法，學會把公司的整體戰略分割成一塊塊的具有執行標志的階段任務，把困難分成大困難、中困難和小困難，目標分成總目標、中目標、小目標或是小小目標。
解決了小困難，再解決中困難；實現了小目標，再想中目標，當你把目標分解成一個個明確的標志時，你就會一直在享受勝利，當你完成一個小目標時，你就離中目標近了一步；當達到了一個中目標，你就離總目標不遠了。換句話說，當你完成了中目標時，你還會想著總目標完成不了嗎？因為，這時候，你已經在山腰了，藥代工作中有一個“由遠及近”的走訪原則，也是這個道理。
要知道執行力所包含的優良因子有很多，一個公司不可能完全模仿和照抄，大家只能選擇對自己企業迫切和急待改進的因素先行行動�？上Ш芏嗥髽I就是抵制不了“執行力是21世紀企業競爭力的重要一環”的誘惑力，全盤接收，不量力，不量行，結果是自己被自己打敗�！�
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