- 相關推薦
“阿里斯頓”信息化：從ERP到SCM
整個十月，彭元華的心情都格外的燦爛。身為默洛尼衛生潔具（中國）有限公司的核心技術和物流經理，在過去的一年多時間，他承受了極大的壓力，“競爭對手越來越強，業務模式的大變革，讓我們原有的ERP幾乎成了雞肋。”直到十月，彭元華精心選擇的明基SCM（供應鏈管理系統）在“默洛尼”初步上線，他繃緊的神經才得到了暫時的舒緩。80年代，“阿里斯頓”曾是個家喻戶曉的名字，而默洛尼則是“阿里斯頓”商標的持有者。從1985年的“紅極一時”到1989年的“悄然離去”，再到1996年的“東山再起”，“阿里斯頓”成了媒體和坊間神秘而復雜的角色。
“默洛尼選擇在1989年退出中國市場是一個錯誤的決定，”彭元華滿是遺憾的告訴記者，“1996年當我們再次進軍中國市場時，已經物是人非了，一切從頭開始。”
ERP構架業務雛形
80年代，“默洛尼模式”曾是一個備受爭議的話題。其旗下的知名品牌“阿里斯頓”曾經通過技術和設備轉讓的方式在中國掀起一股“藍旋風”，華意阿里斯頓、長嶺阿里斯頓、美菱阿里斯頓……“阿里斯頓9兄弟”與一個金發碧眼的小男孩熱情相擁的身影至今仍留在很多人的記憶中。
技術轉讓本是尋常，但默洛尼把一張圖紙同時賣給了中國的九家企業。中國家電協會秘書長姜風回憶起這件事，仍不免感嘆默洛尼的精明：“我把圖紙賣給你，設備倒給你，錢我賺走了，你卻還在給我打廣告。”截至1989年，默洛尼在中國市場上通過技術轉讓獲得3000萬美元的純利。1989年，由于對中國家電市場的不看好，加之政府對家電行業的保護政策日益嚴格，默洛尼選擇悄然退出了中國市場。
然而故事的發展總是那么具有戲劇性，峰回路轉，在默洛尼隱退中國的第七個年頭，中國市場已搖身成為國際家電巨頭硝煙彌漫的戰場。按捺不住的默洛尼終于“再吃回頭草”，但最初的“先行者”換位成“趕搭末班車”，形勢的巨變是默洛尼所必須承受的代價。
再次進軍中國的默洛尼采取的是建造生產基地的方式，1996年默洛尼總部投資5000萬美金在無錫建設了默洛尼衛生潔具（中國）有限公司。彭元華回憶說，1996年的中國市場已經發生巨大變化，在我們最具優勢的熱水器產品上，海爾和史密斯的競爭優勢日益明顯；小家電技術趨同后，利潤率逐步下降。
默洛尼總是“不按規則出牌”，他們不急于開拓市場，1996年在公司籌劃組織中，上一套適合制造業的ERP系統被納入第一步規劃。彭元華解釋說，我們希望通過ERP系統，在起步階段就清晰地構架我們的組織結構和業務流程。然而1996年的中國可供選擇的ERP范圍十分有限，9月到12月，3個多月的選型，SSA的BPCS幾乎是毫無懸念的拿下了默洛尼的大單。彭元華表示，SSA的BPCS當時在全球范圍內非常領先，特別是在中國的制造業和化工行業，幾乎為SSA公司的BPCS所壟斷。默洛尼看中了SSA在制造管理上的優勢。
SSA的BPCS系統的可配置的財務管理、供應鏈管理和MMM（多模式制造）三個模塊1997年2月正式在默洛尼上線了。在此ERP的基礎上，默洛尼構建了總部、分公司、分銷商、銷售終端和售后服務的基本組織架構。BPCS在默洛尼運行的最初一年雖然也有bug，但基本可以掌控整個公司內部的運行。直到2002年，競爭格局巨變，默洛尼陷入了新的困惑。
當ERP成為一種束縛時
2002年，默洛尼表面的平靜掩飾內部正在經歷的一場動蕩。7月，集團內部宣布由于潔具和空調業務的嚴重虧損，公司內部將做相應的戰略調整，這兩塊業務將被賣掉，轉而將注意力集中于熱水器和壁掛爐這兩項產品。另一條壞消息來自年底國家統計局的一項調查：海爾在電熱水器市場取得12．08％的分額，首次超越“阿里斯頓”，而“阿里斯頓”該年的分額是10．03％。彭元華告訴記者，“雖然海爾是我們最大的敵人，卻不是最可怕的敵人，因為我們和海爾在產品質量和定位不同，海爾主要依靠價格戰和超強的市場滲透能力，網點廣泛。海爾很多產品都有協同效應。對我們而言，最危險的可能是O．A．史密斯，開始這只是區域性的公司。在這一兩年增長非常快，最近營業額已經與默洛尼不相上下了。”
2003年1月，默洛尼高層會議不斷，而討論的重點卻始終是一個話題：究竟是哪個環節出了問題？未來我們的優勢在哪里？銷售總監單大光向記者表示，表面上看默洛尼很多環節都存在問題，但其實都可以最終歸結為渠道的問題。默洛尼是需求導向型的企業，長期依賴總部—經銷商—分銷商—終端的業務模式，這種銷售模式占整個銷售總量的90％以上，而直營僅占10％左右。在這樣的模式下，經銷商協作企業完成物流、配送與零售商的結算，但是讓經銷商做事要給經銷商很高的折扣。因為相對于大家電而言，小家電的利潤率較高。但現在原材料漲價，制造業同類產品的廠商，價格越來越低，利潤已經是逐年下降，經銷商對這些變化視若無睹，依然要求較高的折扣率。折扣率一塊已成為默洛尼沉重的負擔。
而財務總監朱紅根認為，每年的促銷費用和促銷員的工資是一個非常龐大的數字，現在的信息系統連一個銷售人員是否存在都無法掌控，所以在財務管理管理方面很難做到及時的監控。目前的促銷管理，是一個大的黑洞，因為很難判斷大的促銷活動、廣告、一些措施取得了哪些成效，這些活動投入巨大，但是效果難以判斷。
2003年2月，就在默洛尼正在被“并發癥”折磨時，其對手O．A．史密斯高調宣布對渠道進行整理。內憂外患中，默洛尼的改革方案終于敲定。單大光告訴記者，小家電行業未來的渠道發展有四個趨勢：一．由金字塔向“扁平化”方向發展。銷售網點越開越多，中間層級越來越少，這樣有利于廠商的鋪量。二．以總經銷商為中心變成了以終端為中心，所有的大小家電都一樣。以終端為網點，對廠商的利潤空間會有所提高。三．渠道建設伙伴關系由以前單純的交易關系向“伙伴型”轉變。原來純粹是交易的關系，現在越來越傾向合作。四．家電的渠道由大城市向中小城市或者鄉村轉移。
而默洛尼最終的改革方案圍繞上述趨勢，分兩個部分：渠道方面，將直營和零售提高到70％；實行“利潤中心制”，將會把外地的銷售組織變成一個個利潤中心，以利潤中心來考核一個“銷售組織”，業績考核將是一個非常重要的部分。
僅僅過去了兩個月，從業務部門和各銷售網點反饋的信息顯示，上述方案根本無法落實。一時間，各種抱怨接踵而來，而矛頭的焦點直指其IT部門。
1999年進入默洛尼的彭元華，此時已是核心技術和物流經理了。“作為集業務與IT于一體的角色，我倍感壓力。”但他很快發現了問題的癥結：默洛尼的業務過于依賴BPCS，而BPCS能理順的僅僅是企業內部的管理，比如訂單、庫存這樣的交易處理。但是很多外部的協同處理、服務、費用，ERP是不能處理的。尤其是ERP的訂單管理較適合“大批量，小頻率”的渠道模式，當直營模式占上風時，ERP的訂單管理可能面臨失效的風險。
SCM是ERP的邏輯延伸
“其實最困難的事情不是解決問題，而是發現問題。”彭元華感嘆，“當我發現ERP在某種程度上變成默洛尼業務發展和轉型的束縛時，我開始有意跳出這個圈子，在很廣闊的空間里尋找解決。”
2003年5月彭元華尋找到了答案——SCM，它是ERP的一種延伸，是對企業營銷、采購部分的一種交易。由于這套系統涉及面極廣，特別是很大程度上依賴合作伙伴KA的配合，因此彭元華在SCM的選型上格外謹慎。一直到2004年8月，SCM選型方案都遲遲無法確定。“微創”等五家軟件提供商的咨詢顧問頻頻拜訪默洛尼，“他們不斷拿出新的SCM方案，但是有一個普遍的問題就是不能與我們現有的BPCS系統很好的集成，在財務等模塊上與BPCS重復。但我們所有的業務均在BPCS上運行，而且我們并不打算拋棄BPCS。”
SCM的選型遲遲無法確定，而業務部門的需求卻亦步亦趨，彭元華和他的助手們只好臨時應急，自己開發了訂單管理等零打碎敲的小系統，更大的麻煩出現了：這些小系統不能和BPCS有效的集成，形成了一個個“信息孤島”，且不具備“成長功能”，當業務模式發生變化時，這些小系統基本都只能作廢。眼看著2003年的IT部門預算已經全部用完，系統沒有得到絲毫的進展，業務改革目標也似乎變得遙不可及。
“好不容易從ERP的視野中跳出來，不能再退回去了，而且我相信自己的選擇是正確的。”彭元華暗自激勵自己。
2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的電話，邀請他來蘇州園區參觀，而明基方面負責接待的是其e化服務事業部經理汪忠田。在探討逐鹿為惠而浦、美的、格蘭仕、國內幾家家電企業實施分銷供應鏈項目時，彭元華突然有了絲絲入扣的感覺。“是否能提供一些更詳細的案例資料給我參考？”汪忠田和他的助手準備了30多頁的案例介紹。“我當時真有遇到知音的感覺。之前花了一年多的時間尋找，都沒有合適的伙伴。沒想到現在不到一個月，就有了突破性的進展。”彭元華表示明基的SCM系統在惠而浦的成功運行令他印象深刻，“為了實施供應鏈系統，惠而浦從設計的角度解決整個組織框架，系統的實施又進而把新的架構固定下來。現在他們在全球白色家電市場占有率達13％，在中國市場上有相當的占有率。我覺得他們的經驗十分值得借鑒。”
但是此時本年IT部門的預算已經全部用完，彭元華在申報項目時心里完全沒有把握：公司內部對于資金控制嚴格，之前沒有超資的先例。沒想到9月初，公司高層不僅迅速批準了項目而且授權彭元華全權負責團隊的組建。“在一般制造型的企業，IT部門的地位都較低，但在默洛尼IT部門位置還是較高的。”
彭元華建議由單大光和朱紅根擔任項目經理的角色，由他們負責提出業務需求，而他自己主要提供技術支持。9月初，汪忠田全權接手了明基的SCM系統的前期咨詢。他回憶說，我們發現默洛尼渠道方面的問題很多，突出的方面主要有：手工訂單管理與BPCS并存，流程復雜，速度慢；銷售網點的控制及促銷員的管理，無法控制促銷員的數量、成本與績效；快速的服務響應要求備件的控制及服務費用的結算跟不上等。
9月20日，默洛尼SCM系統進入方案設計階段。汪忠田回憶，“這個階段非常重要，方案一旦確定下來，在上線前是不能再做修改的，否則會拖延這個項目的上線和實施。”但僅僅在第一環模塊的選擇上，雙方的意見就出現了溝壑。默洛尼方面認為此次SCM上線主要是為了配合業務流程的改革，即渠道由分銷向直營過渡。訂單管理模塊不僅是ERP與SCM的接口，而且適合“高頻率，小批量”的直營模式。“我們是依據業務的緊急性來確定上線的模塊的。”彭元華表示。汪忠田和他的咨詢團隊則認為，根據目前默洛尼渠道領域的問題。除了訂單管理外，還需要促銷管理、渠道管理、促銷員管理和服務管理四個模塊的上線。“雖然營銷模式向直營方向轉變，但是售后服務和維修的量很大，而且默洛尼要求快速反應，因此這部分很大程度上還是依賴于派工。服務管理模塊能夠體現流程和業務的集成。而促銷管理模塊可以使促銷員的工資和各項促銷費用透明化，有利于實現‘利潤中心制’。” 9月底，單大光和朱紅根的首肯成為最終方案通過的關鍵一步棋。
彭元華向記者表示，“雖然項目實施到現在僅僅兩個月，但是我們對業務流程和組織架構的理解有了突破性的進展。不可否認未來實施也存在風險，（主要是基于雙方對業務流程的一些細微差異），但是我們突破了一直以來過分依賴的ERP，學會了在一個新的角度重新審視問題。學會利用系統，而不是被系統所束縛，是我自己最大的收獲。”
【“阿里斯頓”信息化：從ERP到SCM】相關文章：
從ERP到SCM的觀念轉變08-05
漣鋼信息化之我的ERP自白08-05
從激情浪漫到理性現實-－談ERP的實施08-05
實現高效物流信息化管理 ERP不是全部08-05
ERP選型要面面俱到—談制造業企業ERP的選型要素08-05
ERP在企業信息化建設中的成功應用08-05