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建設學習型組織 促進教師主動發展
建設學習型組織促進教師主動發展 北京市第二實驗小學李烈 編者按：近些年來，教師主體思想、教師專業化發展以及教師反思性實踐等理論和實踐研究都從不同的角度對教師成長提出了新的理論思考。教師不再只是技術理性主義觀點中的教育教學活動或思想的執行者和技術人員，而是以一種主人翁的方式來應對和反應教育教學活動。為培養和造就這樣的新型教師，北京實驗二小進行了積極的嘗試，給我們提供了一個嶄新的視角。 大量的研究和實踐證明，教師的成長與發展直接決定著教育的質量。但是，如何促進教師發展、提升教師素質？尋找一條切實可行的促進教師成長的道路，是新時期對校長——學校管理者提出的更高要求。 實驗二小從1999年年底開始，在堅持“雙主體育人”思路的前提下，在教師團隊中、在學校管理中不斷構建學習型組織，以加強教師隊伍建設，促進教師主動發展和素質提升。我們主要從以下六方面著手。 基本前提：建立民主、開放、和諧的團隊氛圍 一方面，我們淡化管理者單向管理的角色和地位，強調建立平等民主的對話模式。我們在每次全體會前為教師開設“精彩五分鐘”，在會上鼓勵教師“自由發言”，并經常組織全體教師就某一專題開展“即興論談”或“深度匯談”；同時，公開校長的手機、電子信箱，設立每月一次的“校長聊天室”，開展“校長我想對你說”等活動，為教師提供各種機會，面對面和校長說心里話。 另一方面，我們非常重視團隊建設，鼓勵教師之間互助、合作和共享，形成相互激勵、相互幫助和共同提高的積極依賴團隊關系。學校自1997年起設立了“和諧團隊獎”，強調團隊整體的和諧和工作的最佳績效，從制度上鼓勵教師之間建立這種積極依賴的團隊關系。 必要條件：將學校的辦學理念轉化為全校教職員工的共識 一個學校的辦學理念不應僅僅停留在校長個人頭腦中，必須將它轉化為全體教職員工的共識。這既是構建學習型組織的基礎，也是學習型組織的重要特征。 我校“雙主體育人”辦學思路從最初的提出到最后達成全員共識，主要經歷了三個逐漸發展的階段。 首先，通過各種學習、研討，鼓勵教師盡可能把校長提出的理念轉變為自己的認識。我們先后多次組織了關于什么是“雙主體育人”的討論，以及“以愛育愛”、“以學論教”等各項相關主題的專題論壇。為了幫助大家領悟這一辦學思路，學校還編印了《“雙主體育人”思路實施手冊》，同時請北師大等高校、研究機構的專家學者進行多次理論培訓。這其中，我們的體會是：觀念的轉變不是一個一蹴而就的過程，需要時間和反復磨合，要允許教師有一個逐步認識和接納的過程。在最初的學習研討中，教師們開口后習慣說的第一句話是：校長說……；而現在，在各種場合下，教師們的發言無不都是：我認為…… 其次，以行動研究的方法，引導教師將學校的各種理念轉化并落實到自己的教育教學等工作實踐中。學校鼓勵教師用自己所學和領悟到的理念大膽實踐，不斷積淀，并逐步改進自己的教育教學行為。 第三，我們在前兩個階段實現的基礎上，明確提出教師擁有修改和完善學校辦學思路和各種理念的權利，從而最大程度地激發教師在工作中的創造潛能。 目前，我校的教職員工不僅能對“以愛育愛”、“以學論教”等“雙主體育人”思路中的具體理念脫口而出，而且能在各自的工作中加以自覺地創造性地體現。 關鍵環節：指導團隊學習，構建學習網絡 在調研中我們發現，學習在許多教師看來是工作之外的一種負擔，學習與教師日常工作相分離的現象非常嚴重。為此，我們提倡“在工作中學習，在學習中工作”，引導大家結合教育教學中的實際問題開展有效的學習。在指導教師如何開展學習時，我們主要做到了“五個堅持”，即：堅持結合改革過程學習；堅持結合大家的熱點話題學習；堅持結合教育教學實踐案例學習；堅持結合出現的問題學習；堅持同事間相互交流學習。 與此同時，我們將這種學習網絡的構建作為學校建設的頭等大事。我校學習網絡的構成主要包括“學校——教研組——個人”三級的學習網絡，在這一網絡的建設中，組長是關鍵人物。 在構建學習網絡的過程中，我們十分重視抓好組長隊伍的建設，加強對組長的培養。我校特別地提出了“小校長”、“小書記”意識，即：當學校任務下達時，組長們不是簡單地復述或者簡單地分派任務，而是把任務變成本組工作的再思考。組長要像校長一樣全面負責，組織全組教師共同協商、決定，形成本組的行動計劃，并帶領全組教師自覺學習相關理論。同時，對于組里教師的各種反饋意見，組長不是簡單地以群眾代言人的身份上傳到學校領導那里，而是能夠如同校級領導那樣，先了解情況，進行分析、思考和判斷后，按照學校的教育理念先進行對話交流并加以引導。 每學年我校都會召開有近50人參加的“組長工作研討會”，旨在幫助組長不斷提高認識水平和管理能力。在日常工作中，校長隨時保持與組長們的密切溝通，以便為組長的工作需要提供必要的支持。而對于出現的紕漏或者問題，校方則和組長一起共同承擔責任，旨在解除組長拍板做決定時的后顧之憂，使得組長可以放開手腳、大膽工作。現在全校在崗教師135名，我們已經鍛煉出了擁有26名“小校長”、“小書記”的中層管理者隊伍。這批中堅力量的形成和作用的發揮，無疑為建設全校學習型教師隊伍打下了堅實的基礎。 核心目標：構建發展性培訓機制，鼓勵自我超越 和很多學校一樣，我校每學期都有傳統的“凌空杯”基本功大賽。然而最初的“凌空杯”大賽的主要目的是對教師課堂教學的督促與檢查。現在，隨著教育和管理理念的更新，該項大賽已由簡單的優劣評判或例行檢查，巧妙地轉化成為校本教師培訓、學習和提高的良好機會。首先，我們提出的口號是：大賽是展示，大賽是交流，大賽更是研討與提高。 此外，隨著社會的發展、教育改革的深入和教師發展進程的需要，每年大賽的主題、內容和方式都會發生變化，以不斷促進教師實現自我超越。如我們最初的基本功大賽中主要集中在教師的板書設計、硬筆書法，逐漸轉變為對學校辦學理念的認識；從對學校辦學理念的文本背誦，到結合教育教學實例談，繼而到根據實踐和思考提出修改意見；從常規理論學習，到新課程標準分析與研討；從事先準備，到現場隨機抽簽；從談理論觀點或者認識，到現場案例分析的臨場應用，等等。就在這種開放、動態的大賽設計中，全力體現最新社會發展對教師培訓的要求。 學習型組織的建設離不開四大要素：改善心智模式、形成共同目標、構建團隊學習組織和引領自我超越。團隊氛圍、全員共識、學習網絡和培訓機制正是我校結合自己的工作實際和發展需要對這四大要素的再實現。 根本追求：關注教師的生命價值和職業價值的內在統一 教師是有差異的，學校管理的重心不是對教師的優劣進行甄別和選拔，而是在承認差異的基礎上幫助各成員認識自己，找準位置，最優化地實現自己的人生價值。我們認為這是學習型組織建設的根本追求。 為此，在多年的摸索和實踐中我們提出“快樂生命學說”和“適合學說”，引導教師重建職業內涵，重塑職業形象，挖掘“教師”這項職業內在無法替代的尊嚴、快樂和價值，幫助教師實現生命價值與職業價值的內在統一。 在引導教師“快樂地工作、快樂地生活”，體驗實現生命價值和職業價值樂趣的過程中，我們以事實和實例同步使教師體悟到：成功屬于那些比他人更快更有效地學習、思考和付出行動的人；自己是否成功，完全取決于怎樣去學，怎樣去做，能掌握多少知識，是否能與人合作。 同時，我們認為，個體價值實現的前提必須是建立在找到了“適合”自己的職業或位置的基礎上。我們提出“做適合自己的工作，實現自己的人生價值”。為此，我們在管理中明確提出，強調優勢、避免不足，以優促短，讓“短處”在優勢帶來的積極體驗中自然萎縮。在2002年聘任和轉崗的人事制度改革中，9位教師轉崗的方案得以平穩實施正是得益于這樣一種觀念。 根本保障：轉變管理者的角色與行為 在學習型組織建設的過程中，校長不能簡單地靠傳統的制度加控制的手段，校長所承擔的角色和任務應該發生變化，除了傳統的管理素質以外，校長還應有較高的思想素質和人文素質。 校長的思想素質主要表現為：對學校的發展具有明確的目標和清晰的思路，并且具有把這一目標轉化為全體教職員工共識的能力。 校長的人文素質表現為：首先，校長應該具有親和力。其次，校長應具有較好的溝通技能。我提倡溝通中應“揚人之長，念人之功，諒人之難，幫人之過”，在與教師的溝通中牢記“揚長促短”的原則。此外，校長必須做到堅持倡導正氣，并使之成為學校文化的主流。最后，面對成績時，校長要能做到“分享”而非“獨享”，以給更多的教師和中層管理者創造體驗成功的機會。 與此同時，校長應注重增加一些具有開放性、人文特點的非規范化管理策略。我校設立了每月一次的“燭光晚宴”，以傾聽不同年齡段教師的心聲；舉辦“我愛我們的家”新年聯歡晚會，請來家屬共同參加。 在前一階段取得的初步成果基礎上，我們對實驗二小教師的發展目標又提出了新的口號和追求：“不優不特不是二小人，不愛不樂不是二小人”，將教師的專業素質、人文素質以及職業和生命價值的共同實現更好地有機結合起來。 《中國教育報》2004年1月6日第6版
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