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讀《小米生態鏈戰地筆記》有感
讀《小米生態鏈戰地筆記》有感
周威
《小米生態鏈戰地筆記》是一本不太一樣的書，全文沒有所謂的理論和最佳實踐，沒有所謂的程序化表達，而是用非常樸素的語言陳述小米的生態與產品之道，像是在和老朋友在進行口語化交流。雖有推銷小米公司品牌和小米產品之嫌，但對于我等生態理論與實踐均不沾的吃瓜群眾來講，還是有點收獲。主要體現在以下三個方面：
1.商業的本質是效率
商業的本質是什么？一般認為：商業的本質是贏，是追求盈利的過程。而韋爾奇夫婦在《商業的本質》中提出，"商業歸根結底是一項‘團隊運動’，必須依靠團隊的力量","商業是探求真實、建立互信的過程";陳春花關于管理的三個效率則讓人頗為信服，這也是我個人近期的重要收獲（參見《管理的本質：從勞動生產率到組織效率、個人效率》）。而《小米生態鏈戰略筆記》一書進一步用商業的實踐來辯證：小米模式的本質就是效率。
小米智能硬件生態鏈的模式是從效率出發。并且是從整個價值鏈上來追求效率。在供應鏈方面，選擇與超一流供應商合作。他們采購量巨大，采購成本更低；他們有先進的產品和技術，產品的良品率高；他們生產優化好，相對成本低，效率更高；他們信用度高，財務成本較低。在產品方面，用劉德的話說：小米的產品標準極為嚴苛。產品的標準化程度越高、通用的功能性越強，則更具有先天的效率優勢，更適合于大市場和大多數人。小米的產品著眼于80%客戶的80%的需求，在功能上做減法，直擊客戶核心痛點。在渠道方面，大力去除中間環節，將層層代理砍掉，通過小米電商、小米之家售賣小米和米家產品，實現"產品流、資金流、信息流"與消費者直達。產品流提升產品從倉庫到消費者手中的效率，資金流提升資金從經銷商/代理商回流到企業的效率，信息流則提升小米與消費者之前的信息交互效率……
2.生態與產品在于實干
劉德在序二的一句話讓我留下深刻印象："創業不需要瞻前顧后，權衡各種利益關系，制定所謂的三年、五年戰略，只需要向著目標一路狂奔".之前的我會對此類言論大為反感，但特定的經歷過后發現，"行動"比"設計"更重要。且《小米生態鏈戰地筆記》也在大力推銷此觀點：生態鏈不是規劃出來的，而是打出來的；只關注產品，不關注戰略……
戰略是設計出來的嗎？此類爭論可能會持續下去，但在無法預知未來萬物互聯時代的當下，我更傾向于"實干"而非"設計".特別地，商戰是一場綜合實力的戰爭，包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。未來商業發展的態勢到底是什么樣，沒有人能夠準確判斷。反倒是通過大量生態企業的廣泛布局未來有可能的點，實現生態的自我更新、淘汰、進化，這樣至少能夠保證企業的火種不滅！
前段時間，幾個做戰略的朋友都在感嘆企業戰略職位之難做，讓大家都看不到職業的希望。有時候極端一點去想，除了BAT之類的企業有錢養戰略閑人之外，一般企業可能根本就不需要常設戰略專職職位，而是將戰略與產品相結合，或者將戰略與投融資相結合，讓戰略向產品端和資本端下沉，可能才是戰略從業者的生存之道。產品和投融資是實，與戰略結合能夠及時對戰略進行反饋，而孤獨的戰略則是虛，講太多企業會發虛。
3.生態的賦能與進化
我們經常聽到，要開放能力吸引眾多企業參與到其所主導的生態系統中來，但開放什么？怎么吸引？以何為要素進行生態鏈接？小米分享了它的答案。
小米開放給生態企業的能力包括：產品定義+工業設計+品牌+供應鏈+渠道+品質+投融資，而維系小米與生態企業牢固關系的是資本和數據。這些能力都是小米的優勢領域：龐大的用戶群、重組的資金支持、相對成熟的產品方法論、強大的供應鏈資源等。而現在很多企業在大講特講能力輸出，但輸出何種能力一直尚未能自己分析清楚，特別是企業有哪些自身沉淀下來的、無雙的能力。
小米將生態企業進行了分級。小米的核心產品是手機、路由、盒子和電視，這是小米與其生態企業之間的楚河漢界。手機是當下IOT的入口，路由是智能家居的連接器，盒子和電視則是未來智能家居的主戰場，核心是智能家居的數據積累平臺。而生態企業則依附于核心，分為三個圈層。第一個圈層是手機周邊產品，比如耳機、小音箱、移動電源等。第二個圈層是智能硬件，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲、無人機、平衡車、機器人等。第三個圈層是生活耗材，如毛巾、牙刷等。臆測小米對于三個圈層的生態策略是不一樣的，特別是在上述提到的七個生態能力。
小米自喻竹林生態，以"投資+孵化"的模式在互聯網時代進行泛集團公司建設。竹林的特點是單點突破快（專業的團隊干專業的事情）、根系發達（小米資源開放）和自我新陳代謝（分享收益與良性競爭）。但如何進行生態的自我進化？除了所謂的保護期與良性競爭之外，還有其他更細致的經驗嗎？也許需要更多實踐。
當下，眾多系統集成商不計成本的投入政府/企業的大數據建設浪潮中，以獲取所謂的大數據資源，并規劃要以此為核心建立某類垂直領域的大數據生態，應當如何操作呢？明天胡侃，^_^
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