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好，更好，最好——如何評價供應鏈績效

時間：2022-08-05 08:10:36 電子商務論文我要投稿

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好，更好，最好——如何評價供應鏈績效

供應鏈從來沒有象今天一樣變得舉足輕重，在目前的經濟環境下，是供應鏈而不是公司在市場中展開著競爭，供應鏈如何執行決定著誰將在競爭中獲勝。為了從供應鏈獲取最大利益，在供應鏈之間的競爭中獲得競爭優勢，供應鏈自身必須非常好的執行，否則任何所獲取的成績都將是短暫的。然而，目前很多公司還沒有認識到他們的供應鏈是如何執行的，甚至不知道他們處在哪個供應鏈中。這些供應鏈當然不是無藥可救，基于“卓越供應鏈”的六層模型的詳細評價標準以及戰略評價方法可以幫助他們，他們可以判斷供應鏈的執行情況并提出改進計劃。
評價標準：“卓越供應鏈”的六層模型

在你檢測你的供應鏈，對他的執行情況做出判斷之前，你必須理解“卓越供應鏈”。 “卓越供應鏈”是包含六個層次的一個過程，這六個層次必須一步一步達到，他們包括：
第一層：一般商業模式。在這個層次，公司努力工作，希望能將每一個業務功能都做得很好。每個部門的目標就是成為公司中最好的部門。組織的整體有效性不是關注的焦點，相反，每個組織元素只是試圖讓自己很好的運作。每一個部門在開發應用軟件時也僅考慮自身的戰略。
第二層：卓越的鏈環。如果一個組織希望追求“卓越供應鏈”，它必須反省自己，消除部門和功能之間的分割界限，開始永不停息的持續改進。在供應鏈中的每一個鏈環必須盡其可能發展的更加有效率、有效益、快響應和整體化。當鏈環內部以最好的狀態執行時，供應鏈工作就能更好的展開。內部越有效益，你的供應鏈也將更加有效益。
第三層：可視。“卓越供應鏈”要求所有的鏈環共同工作。當他們信息共享之后，可以使各個鏈環工作的更好。可視建立了信息共享的基石，可以消除供應鏈中的不信任，因為提供了信息的連接，各方都可以了解正在執行的供應鏈過程。
第四層：協作。通過技術的合理應用和建立真正的伙伴關系，可以達到協作層次。通過協作，供應鏈能夠判斷自身是否最好的滿足了市場需求，通過供應鏈整體的協作來達到最大的客戶滿意度和最小的庫存量。
第五層：綜合。綜合層次的供應鏈處于一個持續改進的過程之中，這個過程使供應鏈趨向整合一體化。綜合可以利用變化的能量，以應付變化不斷的市場來保證客戶的滿意度。真正的”卓越供應鏈”從綜合開始達到，因為它使供應鏈達到了績效無可比擬的層次。

第六層：加快速率。綜合之后，目標變成為將組織或供應鏈加速提高到一個更快的速率上。這是對“卓越供應鏈”的不斷推進。
“卓越供應鏈”的這六個層次被用來衡量作為供應鏈評價指標的元素：技術使能器，供應鏈綜合度，倉儲，物流，制造，組織優化，維持能力和質量等。這些元素有著具體的性質可以幫助你識別你的供應鏈所在的層次。
以下就以每個層次的技術使能器特點為例：
一般商業模式層：在這一層的技術由遺留或者自建的系統所產生，這些技術是作為針對特定情況的反應而獲取和安裝的，系統比較孤立，實體和數據的重復也相當混亂。
卓越的鏈環層：在這一層，每個鏈環自身的運輸管理系統，倉儲管理系統和訂貨管理系統被升級以適應行業標準，在內部這些信息獲得共享。
可視層：系統在組織之間被整合，TMS、WMS、OMS等都和關鍵合作伙伴相連，以共享信息。只留下有限的重復實體。
協作層：在直接相關伙伴之間實現信息以及事件和計劃的完全共享，信息被整合進入每個組織的經理和計劃系統，實現基本的經理信息系統（EIS）。
綜合層：在這一層，直接相關的合作伙伴以及其網絡可以協同工作。一個強有力的EIS是自動的關鍵績效指標。
加快速率層：這是一個綜合物，為了持續改進及時性、高質量和數量，在供應鏈的多個層級中的不同合作伙伴可以共享一個論壇。
另一個例子是供應和它的特點：
一般商業模式層：只根據價格高低來決定供應來源。
卓越的鏈環層：根據運輸、質量和靈活性等獲取成本而不單單是價格。
可視層：關鍵的供應商由合作伙伴關系構成，合作伙伴間共享當前以及歷史的需求信息。
協作層：大部分供應商參與到產品的設計和計劃過程中，信息對所有成員都是可視的，通過電子和網絡形式傳輸信息。
綜合層：在供應鏈不同層級存在交互的設計和自動補貨，供應鏈委員會的功能得到持續改進。
加快速率層；供應鏈委員會在線運行。
類似的列表可以為其他的元素編制，當需要應用到戰略供應鏈評價方法中的時候，需要制作出卓越的指導手冊。
供應鏈戰略評價方法
供應鏈戰略評價方法有七個步驟構成。分別是：
第一步，以高水平描繪出業務過程，文檔信息流程，業務規則等等，判斷他們是否符合業務和任務的關鍵目標，他們是否是自動執行的，是否可以外包，檢查這些過程的衡量是否恰當，決定關鍵矩陣。結論應當是可被理解的關于戰略、目標和優先級的文檔。
第二步，深入挖掘業務流程，觀察它們之間是如何聯系，什么信息在流動，使這些流程所需要的。開發一個詳細的流程圖。這一部包括理解、記載你的供應鏈的關鍵業績指標，從經理主管到業務流程執行人員處獲得360度的反饋，對信息技術的使用進行評價。
第三步，畫出一個目前的供應鏈地圖，顯示與外部供應鏈的關系。識別差距和聯系，然后開發出可持續改進結構。
第四步，用第二步獲取的評價數據進行評價，得出結論。很可能你將發現有些流程沒有執行者，有些流程沒有很好的記載過，流程不能很好的反映出你公司的目標和任務，流程不能自動執行。
第五步，提出多個供應鏈流程選擇方案。識別供應鏈備選方案，從中推薦出最好的。
第六步，使用被推薦的方案開發實施計劃，采用最節儉的方案，并決定投資回報率（ROI）。評價內部資源的可得性。
第七步，開發出詳細的、有優先級的實施計劃。獲取收入聲明，平衡表成本驅動，過去的資本和開銷驅動和經驗，將這些輸入戰略網絡優化模型工具，將決定風險、回報，回歸和現實和推薦的最優戰略備選方案和戰略方向。
這個方法可以使那些進行供應鏈評價的人在更高的水平上完成評價，將目前的運作環境和供應鏈績效水平與最佳的實踐相比較，識別出改進的機會，預期對業務的影響，立項來驅動提高業務績效。這必須徹底進行，并和整個供應鏈的各個相關部分相互協作。那些從來沒有進行過供應鏈績效評價的人應當考慮和有著供應鏈擴展和評價經驗的第三方共同展開工作，這種方法的效益需要毫無偏見的記入文檔，由那些理解供應鏈績效評價過程的人推薦執行，這將成為他們的核心競爭力。

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