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建立在討價還價上的沃爾瑪帝國
沃爾瑪的實力是如此龐大，它足可以推動一個國家經濟的發展。在創造利潤的同時，它也帶來痛苦。其商品的價格無可匹敵，但員工的工資卻不盡然。拉斯維加斯，一個星期五的晚上，查斯迪蒂·弗格森帶著她昏昏欲睡的4個孩子去沃爾瑪買炸熱狗。這家新開的店是她最喜歡光顧的商場。對于26歲的弗格森來說，去沃爾瑪購物的理由很簡單。
“你無法抗拒這里的價格，我到這里來，就是因為它賣得便宜。”這個周薪為400美元的賓館出納說。
在城區的另一頭，另一個母親對沃爾瑪超級購物中心的低價也不陌生。凱麗·格雷有5個孩子，她是家里的主要經濟來源。她原來在Raley超市做店員，沃爾瑪2002年12月把超市開到了附近，很快她就失業了。總部位于加州的Raley公司，原來在該地區開有18家店，現在都已經關門大吉，公司總共解雇了1400名員工。
在工作期間，把養老金和家庭健康保險計算在內，格雷每個小時的工資為14.68美元，但沃爾瑪的店員每小時能掙到的通常不到9美元。
沃爾瑪是個“雙面人”
沃爾瑪最初只是一個小鎮上的廉價商品小鋪，但歷經50年的發展，今天已經成為世界上最大的公司和一支全球性的經濟力量。
在2002財政年度，其銷售額達到了2450億美元，差不多是通用電氣的兩倍、微軟的8倍。其玩具、家具、珠寶、狗食和另外幾十種消費產品的銷量，在美國名列前茅。同時，它還是美國最大的食品零售商。
沃爾瑪的決策，足可以影響到很多國家的員工工資和工作環境。對于一些發展中國家來說，沃爾瑪的生意實在太重要了，以至于他們專門派代表進駐該公司本頓維爾總部，好像沃爾瑪就是一個主權國家。
沃爾瑪的繁榮昌盛歸結于對一個至高無上的目標的追求：無止境地削減成本。有美國經濟學家說，該公司的吝嗇不僅降低了自身的成本，而且對抑制全國的通貨膨脹都做出了貢獻。顧客每去沃爾瑪購物一次，都得到了實實在在的實惠。
但沃爾瑪令人驚詫的成功也帶來了高昂的代價。
沃爾瑪迫使供應商降低批發價格，在全球范圍內采購最便宜的商品，使得美國制造業的工作機會轉移到了其他貧窮的國家里。
沃爾瑪的“摳門”也影響到了它120萬名美國員工，他們當中沒有一個人加入任何一個工會。該公司承認，其全職員工可能無法只靠工資支撐起一個家庭。
在沃爾瑪快速擴張到食雜領域的時候，它就在經濟的另一個角落里開始興風作浪。每當一個超級購物中心開進一個城區，其競爭對手通常就會遭滅頂之災，因為后者的員工是工會會員，其工資比沃爾瑪高。
沃爾瑪計劃在2004年進入加州的食雜零售行業，這個消息已經引起了該州超市行業的恐慌。出于害怕沃爾瑪降價的能力，該州南部和中部的幾個連鎖超市要求工會員工降低薪資水平，這導致了工人大罷工，現在已經進入了第七個星期。
半個世紀以前，美國最大和受人模仿最多的企業是通用汽車公司，而“現在，不管是好是壞，變成了沃爾瑪”———加州大學圣巴巴拉分校的歷史學教授尼爾森·里希廷斯坦說。
通用汽車促生了繁華的工廠城，讓美國工人成為世界羨慕的對象。一個工會裝配線工人，其薪水足夠養起一座房子、一輛體面的車，甚至還可以供得起一條小汽艇。
里希廷斯坦說，通用汽車董事長查爾斯·威爾遜提出“凡是對通用有利的事情，對整個國家都有利”的論斷，也不無道理。但沃爾瑪的情況就不是那么簡單了。
“兩個半腦的意見相左”
格林·米拉弗羅過去常因為妻子去沃爾瑪購物而斥責她。
作為鋼鐵工會的會員，這個現年50歲、有4個孩子的父親很清楚沃爾瑪反對工會的立場。但是，當家里信用卡上透支額突破了1萬美元的時候，去沃爾瑪購物突然之間就變得無法抗拒了。
“你到哪里去找到一臺只賣498美元的電腦？”與妻子迪比在平安大道超級購物中心選購電腦的他問道，“同事們都來這里購物。”
卡車駕駛員工會和食品暨零售業聯合工會受沃爾瑪的威脅最大，但它們的調查顯示，自己的很多成員就在這家折扣店購物。
“我們兩個半腦的意見相左，但大多數時候，那個想買便宜貨的半腦會勝出。”曾任克林頓政府勞工部部長、現任馬薩諸塞州布蘭戴斯大學教授的羅伯特·萊希說。
萊希說，很多人都會這樣，但顧客對低價的沉溺，加速了美國經濟向一個兩層的結構發展———中產階級不斷縮小，而低工資的工人階層則不斷增多。
他還說：“沃爾瑪的價格或許能夠更低，但對于很多賺錢更少的人來說，這只是一個很小的安慰。”
另一些人則堅持說，無論顧客得到的是更多還是更少，對整個社會而言都是有好處的。曾任里根政府關鍵顧問之一、現在圣地亞哥做經濟顧問的亞瑟·拉法爾說：“如果實際價格更低，你就能夠省錢。價格下跌，等同于提高了所有購物者的工資。”
米拉弗羅夫婦選購了不少商品之后，又選中了一臺電風扇。
他說：“才10塊錢，價格低得不能再低了，這就是我們為什么來這里購物的原因。”
供貨廠商處境很難
這個風扇由雷克伍德公司制造，它遠在1700英里之外的芝加哥。10年前，同樣一臺風扇的價格是20美元。對于沃爾瑪來說，這個價格還不夠低。于是，雷克伍德的老板卡爾·克勞斯就不停地削減生產成本。他的祖父創建了這家工廠，當時每臺成品需要22個人參與，而現在他采用了自動化生產技術，只需要7個人。他還迫使供應商降低了零部件的價格。
2000年，他走了最厲害的一著棋———在中國深圳設廠，員工每小時的工資才25美分，而在芝加哥要13美元。現在，該公司40%的產品在中國生產，包括大部分取暖器和臺式風扇。米拉弗羅買的風扇是在芝加哥組裝的，但其電子零部件都是進口的。
談到去海外設廠，克勞斯說：“我的父親死都不同意。雖然我也同樣尊重美國工人，但為了生存不得不這樣做。”
在這個顧客對價格非常敏感的時代，生存就意味著不斷削減成本。克勞斯說，包括HomeDepot和塔吉特在內的其他零售商，對制造商的殺價都非常厲害，但沃爾瑪最狠。
每年，他的銷售代表都要去沃爾瑪的總部兩次，調整產品的價格。眾多競爭對手緊挨著坐在那，等候被引入60個用玻璃隔開的被稱為“廠商之路”的工作間入座。
然后，討價還價就開始了。克勞斯說：“你報出價格，如果沃爾瑪不接受，他們就報出他們自己的價格。”
供應商處于不利的處境，因為沃爾瑪的采購人員總是可以到等候室找到報價更低的人。“你的價格也就一路狂跌，低到你無法想象。”
除了
把工廠移到海外之后，克勞斯再也找不到其他任何辦法可以把成本降得更低。他說：“如果用完全合法的方法，你就辦不成。”但他可能還是得找到法子。
在一家店里，17歲的莎拉·薩克森取下一臺雷克伍德加熱器看了看，又放回了貨架上，轉而選擇了售價為34.88美元的另一個品牌，并說它看起來比雷克伍德的要好。“另外，還更便宜。”她補充說。
沃爾瑪提高了勞動生產率
沃爾瑪的低價文化起源于本頓維爾，阿肯色州西北部一個2萬人的小山城，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓于1950年在這里開辦了第一家折扣店（其名字非常形象，叫五分一角店）。還在那時，沃爾頓對零售就抱有不同的觀念。
他不是只想比競爭對手賣得便宜一點點，而是想盡量壓低價格，但又要賺錢。其他商店壓低批發價，但維持零售價不變，把從制造商那里得來的價差收入腰包。但是，沃爾頓卻想把這個實惠轉讓給顧客，于是在1962年創辦了沃爾瑪。他認為可以薄利多銷，事實證明他是對的。
到了20世紀80年代，沃爾瑪的成功把沃爾頓飛速推上了《福布斯》美國富人榜榜首。但是，他還是開著一輛老掉牙的小貨車，不肯坐頭等艙，出差的時候就和其他同事住在一起。
本頓維爾融合了南方的優雅和中西部的實用主義。小鎮廣場旁邊，坐落著沃爾頓開設的第一家五分一角店（現在已經辟為陳列館）和其他一些小商店。但真家伙還是在該鎮商業街71號，那里是沃爾瑪的超級購物中心，店內擺下三架波音747還綽綽有余。
對面就是沃爾瑪總部。這個全球老大的辦公場所可不怎么樣：沒有幾扇窗戶，看起來就像個工廠區，中間橫亙著碉堡一樣的走廊；單調的灰藍色墻上，掛著1992年過世的山姆·沃爾頓的照片和名言。“聽聽同事的意見……他們有最好的想法。”
“要成功，就要率先變革。”
“逆流而上；反其道而行之；突破傳統思想。”
還有很多很多，甚至還有業績最好和最差的店面。在沃爾頓的一張照片下面有這樣一個問題：“誰在和我們搶顧客？”后面緊跟著一長列競爭對手的名單，以及各個公司董事長的照片。
這是沃爾瑪文化的一部分：高度關注競爭、顧客和成本。
沃爾瑪禁止其員工接受生意伙伴哪怕是一瓶汽水的饋贈，因為它認為這些最終都得由顧客埋單。
它對商品從工廠到貨架上整個物流過程的精準控制，把運輸和存貨成本降低到了零售專家稱之為前所未有的水平。“沃爾瑪在降低成本方面做的有些事情也是雙贏，因為擠掉的都是些多余的東西。”哈佛商學院研究工商管理的理查德·特德羅教授說。
麥肯錫（全球著名咨詢公司———譯者）去年做出的一項研究指出：該公司無止境地追求效率，以至于美國的生產率在1995年到1999年間的增長中，有約4%歸功于沃爾瑪。其他任何一家公司的影響都微不足道。沃爾瑪迫使競爭對手提高效率，從而推動了整個國家的勞動生產率。
沃爾瑪的“小氣”無處不在
仍被公司上下尊稱為“山姆先生”的沃爾頓，當年就在一樓的一個辦公室辦公，其空間狹小到幾乎容不下一張會議桌。其現任CEO李·斯科特也繼承了山姆先生的理念。與沃爾瑪所有的經理一樣，他自己倒垃圾，出差與同事同住一間房。乘飛機時所有人都不坐頭等艙。
“我們沒有豪華轎車，”斯科特說，“我的車是大眾??檔募卓淺妗！彼箍鋪氐比宦虻悶鷙闌?緯擔??2002年的工資、獎金和股票總收入將近1800萬美元，另外還有價值約1130萬美元的期權。
從經理工作裝到貨運碼頭，沃爾瑪的“小氣”無處不在。
一些卡車司機抱怨要自己卸貨，要沃爾瑪卸貨就得付錢，而其他大零售連鎖店則會承擔這些費用。個體司機喬治·赫斯查爾德說：“他們真摳門，甚至連用一下他們的盥洗室都不行。”
沃爾瑪在美國開設有2966家門店，其自動調溫器都始終保持在夏天22.8℃、冬天21.1℃，高于或者低于這個溫度都認為是一種浪費。
但是，與沃爾瑪在員工工資上的所作所為，所有這些措施都是小巫見大巫。2002年，俄勒岡州甚至發生過公司經理強迫好幾百個員工無償加班的事情。
證人說，這些經理也是迫于本頓維爾的高壓，不得已而為之。公司每周進行的衛星廣播，會將人力成本過高的那些經理公之于眾。庭審證詞中說，經理們在電子考勤卡上耍手腳，或者干脆不按正常時間工作。
想升遷就別想工會
艾農·里沃斯非常喜歡在沃爾瑪上班，于是決定在這里長期工作。
與沃爾瑪三分之二的門店經理一樣，里沃斯最初是個鐘點工，在家鄉的沃爾瑪門店里做夜班碼鞋。兩年后，他被推薦接受管理培訓，這是公司晉升的快車道，他也因此從社區大學退學，開始在沃爾瑪的職位階梯上尋求發展。
“這有關沃爾瑪的氛圍，它改變了我的人生、努力的方向和職業目標。”26歲就成了平安大道超級購物中心經理的里沃斯說。
按照公司政策，沃爾瑪百貨店經理每年可賺到9.5萬美元（含獎金），超級購物中心經理每年可賺到13萬美元。
但是，管理職位要求更長的工作時間（高達每周80小時），經常還要愿意到異地工作。任現職之前，里沃斯已經在加州的6個百貨店工作過。
“天上不會掉下來餡餅。”里沃斯說。他已經離婚，還要承擔撫養兩歲的兒子。但是，他還是認為所得大于付出。采訪后的幾個星期后，里沃斯又升了一級，去加州做區域經理，主管7個百貨店。
拉里·艾倫也抱有在沃爾瑪晉級發展的夢想。
2001年秋，他與妻子雅克離開經濟不景氣的俄勒岡州波特蘭市，來到了拉斯維加斯。他是廚師，妻子也在餐飲業工作。他們希望在能夠加入工會的娛樂行業找到職位，那里每個小時的薪水通常大于15美元（含健康保險和養老金）。
但時機不巧，娛樂行業深受經濟衰退和恐怖主義之苦，任何工作都變得奇貨可居。就在腰包快要見底的時候，他們降低了期望，在沃爾瑪找到了工作。時年43歲的雅克在店內餐館柜臺上班，46歲的拉里則負責農產品搬運，薪水是每個小時8美元。
雖然有些失望，但拉里·艾倫還是滿腔熱情地投入工作。不少報酬豐厚的沃爾瑪經理最初都是從鐘點工開始的，他也指望沿著這條路走下去。但熱情很快就褪去了。艾倫說，在他工作滿三個月接受審核的時候，收到的只是一封蒼白無力的表揚信，每個小時的工資也只漲了35美分。他的主管告訴他說，如果他繼續這樣努力工作，兩年后可能可以拿到每小時10美元。
艾倫認為自己找到了原因：一是因為他有質疑公司政策的傾向；二是他有最不忠誠的行為———公開支持參加工會。
把工會視為“眼中釘”
從上班的第一天起，沃爾瑪的員工就會接
到建議，要求其避開工會，并向主管報告任何組織行為。
公司禁止在工作場所談論工會，工會組織者也總是被人從店內請出去。只要發現了工會活動的苗頭，門店經理就會撥打一條熱線電話，通常總部派人來處理。
另外，門店經理還經常沒收工會印發的資料，并威脅說如果投票加入工會就會關掉門店。沃爾瑪還解雇過若干名工會支持者和拒絕提撥想加入工會的員工，并且非法暗示，如果員工加入工會，將失去保險和分紅的利益。
食品暨零售業聯合工會在幾經挫敗之后，在2000年決定把所有精力集中在拉斯維加斯以期突破。工會建立了網站，每周組織一次電臺訪談，還在店外時刻安排組織者，一有機會就將資料放置到店內，希望它們在被扔掉之前能夠被員工看到。
拉里·艾倫就是在垃圾桶里第一次看到了這種資料，并且被吸引住了，開始主張加入工會。艾倫說：“總得有人站出來，為正義而戰。”
他在停車場和休息室散發資料和談論加入工會的好處，同事的反應并不像他希望的那樣積極。2003年8月，艾倫被炒了魷魚。
低成本帶來的負效應
上世紀90年代末在拉斯維加斯進行了一項非正式調查，那些有工作，但是沒有醫療保險的病人中，沃爾瑪的員工最多。批評人士分析說，因為沃爾瑪的工資太低，很多員工支付不起公司提供的健康保險，即使是那些享有公司健康保險的員工，其能夠支付的可抵稅費用每年也不超過3000美元。
臨近的縣級醫院的院長索姆·萊利說：“他們的員工到縣醫院來看病，成了我們的一個負擔。”
沃爾瑪駁斥了這種說法。女發言人威廉姆斯說，48%的員工享有公司的健康保?眨??諛切┎幌磧斜Ｏ盞娜酥校??26%有其他來源的健康保險。但她接著說道：“沃爾瑪適合很多人，不過如果你是家里惟一的經濟來源，又沒有時間或技能取得晉升，那么可能這里就不適合你。”
壓價壓價再壓價
向全球采購，可提供8.63美元一件的Polo襯衫。而曾經只在國內采購的沃爾瑪，現在向全球1萬多個供應商尋求更低的價格。
沃爾瑪要求降低幾百萬件襯衫和短襪的進價，影響很快就傳到了遙遠的中國工業小鎮、孟加拉國的港口和洪都拉斯的圣佩德羅蘇拉———這個波紋鐵皮屋頂下的服裝廠。
縫紉工人伊薩貝爾·萊伊斯在這個廠干了11年，每天工作10個小時，努力完成黑板上寫著的最新定額。其任務是把袖子縫上去，平均每天1200件，也就是每分鐘兩件、每個袖子15秒鐘。每周的薪水約35美元。
現年37歲的萊伊斯說：“還經常要加快速度，目標總是在上升，但工資卻原地踏步。”她說，老板把工作時間長和工資低的責任歸咎于美國大公司和他們一再要求更便宜的商品。
萊伊斯不能理解，為什么世界上最富有的國家會在乎在一條短襪上多花幾分錢。其實答案很簡單：沃爾瑪這個商業帝國建立在討價還價的基礎之上。
沃爾瑪建立了一個包括1萬余家供應商的網絡，不斷迫使他們降價，同時還不斷在全球范圍內搜尋更便宜的供應源。競爭不僅在廠商與廠商之間，也在國家與國家之間展開。“他們控制的零售業務是如此之大，要誰紅火誰就紅火，要誰關門誰就得關門。”僅存的幾家美國紡織品廠商的一名前CEO說。洪都拉斯工廠的經理日子也不好過，圣佩德羅蘇拉郊外一家紡織品廠車間里，機器轟鳴，成堆的衣料在熟練的員工手下很快就變成了成品，生產線那頭出來的海軍藍襯衫上，打著沃爾瑪8.63美元的價格標簽。這家工廠雇傭了1600名工人，大部分是年輕的女性。而該廠經理則說“已經達到了極限”，沃爾瑪給他們的價格在3美元左右，比上一年還少了幾分錢。
問及如果沃爾瑪還要求把價格壓得更低，他沉默良久最后才說：“我們必須想辦法，但說老實話，我不知道是什么辦法。”
該國的工廠降低了工人工資、提高了生產效率。洪都拉斯服裝制造業協會的負責人亨利·弗蘭森說，該國的衣服產量與三年前持平，但工人卻減少了20%。他笑著說：“我們遵循沃爾瑪的理念，我們賺得更少，但做得更多。”但這些努力也只能延緩而無法阻止這些工作向中國等成本更低的國家轉移。
在孟加拉舉足輕重
雖然沒有在孟加拉國開設一家門店，但沃爾瑪卻是該國實力最強大的企業。2003年春，沃爾瑪向該國出口促進局抱怨說貨運受阻，該局迅速做出了反應。港口文件的處理速度得以加快、有關設施得以更新，甚至還在建設一個5個泊位的集裝箱碼頭，而巨大的起重機則將輪船貨物裝卸時間從6天減少到了不到4天。
沃爾瑪在這個近一半人口還沒有脫貧的國家里有如此大的能量，也不足為怪。因為2002年該國向美國出口的19億美元的服裝中，沃爾瑪占據了14%。該國商務部部長說：“沃爾瑪是我們最大的客戶，所以很重要。”但又補充說，沃爾瑪的價格“不斷下壓是我們最大的威脅”。
孟加拉工廠主說，在過去幾年里，沃爾瑪等零售商已經要求他們把價格壓低了50%。一個廠主說，有沃爾瑪采購人員給他看了一件歐洲產的外衣，售價為100到130美元，要求他以10美元一打的價格仿制，他回絕了。
另一個服裝商說：“他們總是說價格要壓下來，但我們還得賺點錢吧。”為了取得沃爾瑪60萬件毛衣的訂單，他想方設法把價格降低了20%。但沃爾瑪還是不滿意，“他們說可以跟越南或者中國訂貨。”
美國零售商從上世紀80年代開始接觸孟加拉國，發現有大量貧困的年輕女性，愿意以每小時幾十美分的工資從早干到晚。
很多工廠甚至缺少通風設施和消防通道。據估計，上世紀90年代中期有多達5萬孟加拉兒童在為沃爾瑪和卡瑪特等公司縫制衣服。這促使政府禁止使用童工，也導致這些跨國公司要求其供應商遵守勞動法和安全標準。
沃爾瑪的確能把某些事情搞定。希克·納茲瑪曾經在達卡一家服裝廠做童工，該廠不供應清潔的飲用水、幾百個工人共用幾個骯臟的廁所，在連續三個月沒有發工資的情況下，于是有人向該廠的大客戶沃爾瑪投訴。
納茲瑪回憶說：“沃爾瑪的介入讓廠主不僅發了工資和加班費，甚至還發了獎金。”但沃爾瑪不斷追求低價格，抵消了這些有益的努力。為了在短時間內完成訂單，工廠經常迫使員工加班或者連續幾個星期不放假。為了掩蓋這些事實，一些工廠使用兩套賬本。在某個服裝廠，接到沃爾瑪的訂單后，員工通常從上午8點工作到第二天凌晨3點，連續上班10到15天。
但這些努力也不能使沃爾瑪滿意。沃爾瑪孟加拉分公司總經理漢斯納特說，該國的工廠還需進一步提高效率。在他看來，很多工廠管理混亂、設備落后、效率過低。他說：“我認為他們還可以改善。我走進中國工廠，發現他們的效率真的很高。”
在中國有3000家供貨廠
在東莞，悅邦制衣廠20歲的女工平秋夏（音）正在飛速地加工女內褲。這份沃爾瑪
6000件衣服的訂單，準備發往德國。于是他們每周6天、每天9個小時趕制內衣、睡衣和童裝。
在中國南部，沃爾瑪發現了保持“天天平價”所需要的所有條件。雖然人力成本比孟加拉要高，但中國有其他優勢：低價的原材料、現代化的工廠、高速公路和港口，以及愿幫忙的政府官員。
2002年，沃爾瑪從中國運出貨物達120億美元。德勤咨詢公司說，世界最大、效率最高的零售商與中國低成本工廠之間的聯姻，為制造業產品設立了一個新的全球“成本標準”。這讓全世界的競爭對手和國際勞工活動人士惴惴不安。他們指責沃爾瑪實際上在引領著降低工資和勞動條件的潮流。
沃爾瑪在中國有3000多個供應工廠，而且還在上升。但是，這并不意味著中國工人就高枕無憂了。悅邦公司原本在香港生產衣服。受成本低廉的吸引，在上世紀80年代遷入大陸。該廠1200名工人（大部分是年輕女性）的月工資為55美元，宿舍雖然干凈，但8個人一間房實在有些擁擠。不過，這種擁擠只是暫時的，東莞這家廠很快就會減少員工，因為悅邦公司又要去廣西開廠———那里的勞動力、電力、房租和稅收更加低廉。
工會發起抵御“巨鱷”之戰
沃爾瑪計劃在加州開設40家不參加工會的超級購物中心，勞動組織準備迎戰即將到來的沖擊，但沃爾瑪這條“巨鱷”不會知難而退。
英格勒伍德是沃爾瑪超級中心的理想場所，低收入居民渴望得到實惠，市長又非常想得到大型超市的銷售稅。但在計劃做出已經差不多兩年后的今天，還沒有開工的蹤影，因為它遭遇了工會的強烈阻撓。
事實上，類似的對抗遍及加州各地，雙方都鉚足了勁。沃爾瑪想要切入全州的食雜行業，在這里開設40家超級購物中心，每個面積達1.8萬平方米，全部雇傭非工會員工。而卡車駕駛員工會和食品暨零售業聯合工會則想全力挫敗沃爾瑪的計劃，以期保住工資相對較高的工會職位。
沃爾瑪的確對上述兩個工會在加州超市行業工作的25萬名會員帶來了切實的威脅。沃爾瑪提供的福利和工資每小時平均為9美元，而參加了工會的超市為19美元。這些工會當然不會心甘情愿讓沃爾瑪進來，他們在一份題為《沃爾瑪如何毀滅美國》的白皮書中寫道：“如果勞工組織官員們現在不處理好這個問題，會員的未來將會非常凄涼。”
本地超市已經要求員工在薪水福利方面做出讓步，這觸發了加州歷史上最長的超市罷工。約7萬名食雜店員工參加了罷工，主要抗議削減健康保險。但超市方面則申辯說，為了應對沃爾瑪這個最大的零售商，他們不得不這樣做。
沃爾瑪的步伐難以阻擋
工會與社區的聯手，已經成功阻止或延緩了沃爾瑪開店，還讓至少12個城市和縣通過了分區法令，以阻止像超級購物中心那樣的門店進入。
但是，在資源和決心這兩個方面，沃爾瑪都比對手更勝一籌。
為了弱化外來者的形象，沃爾瑪聘用了當地的政界人士通過規劃部門取得一些項目，并且承諾給那些因為赤字和失業而頭痛的城市帶來大量職位和銷售稅。沃爾瑪很少鎩羽而歸，面對法律障礙，它威脅說要提起上訴或者讓當地居民進行全民公決。2002年10月，英格勒伍德通過緊急法令，禁止建設面積大于1.4萬平方米、出售食品和藥物等免稅商品超過2萬種的大型超市。這簡直就是沖著沃爾瑪的超級購物中心來的。沃爾瑪似乎已經無力回天，但事實并非如此。在一個月內，沃爾瑪征集了9250個簽名聯名請愿，沃爾瑪還威脅說要提起訴訟，該法令被迫廢除。
由于調集了100多萬的經費，有成千上萬的成員支持、全國工會領導的支持，當地勞工組織似乎處于強勢地位。但從長期來看，他們無法阻止沃爾瑪前進的腳步。因為加州有478個城市，光在洛杉磯縣就有88個，要在這么多地方搞現場抵制，逐個贏得分區限制太難了。而且，推行分區限制還會招致消費者和工商業主的不滿。
而全國勞工戰略家們則希望地方的工會領導，在把沃爾瑪員工組織起來這個更加艱巨的長期任務上多花些精力。但是這種話沒有幾個人聽，少數聽從了的人也很快就明白這并非易事，因為沃爾瑪不僅控制嚴格，而且財力雄厚，律師隊伍也很強大。
雖然抗爭是如此艱難，但許多工會活動人士仍然堅信自己別無選擇。一名參加了工會、名叫丹尼爾·約翰遜的出納說：“我在這里干了29年，現在他們想奪去我這一點點立錐之地。”約翰遜和同事們挨家挨戶造訪和在教堂里發表演講，希望博得公眾對沃爾瑪的反對。
但沃爾瑪同樣也有許多支持者，其中一些有很強的政治和財務實力，他們在積極為沃爾瑪進入洛杉磯而奔走呼號。另外，沃爾瑪也努力與市民團體建立良好的關系，以使進入過程順暢。例如，沃爾瑪2002年在加州收購了一家超市，它想通過洛杉磯城市聯盟聘用一些員工。工會試圖勸說其中一個組織拒絕合作，但這個通常支持工會的組織以社區非常需要工作和低價超市為由，拒絕了工會的要求。洛杉磯商會主席阿倫·扎拉姆伯格說：“我是在賓州長大的，父親在那里開了一家小店。我三四歲的時候，A&P公司來了，把他給擠垮了。我們很難受，但是沒有人想要回到過去，說我們不需要超市。”
沃爾瑪檔案：
沃爾瑪美國公司每周客流量：1億人次。
單日最高銷售額：2002年11月29日，在美國所有店面的銷售總額為14億美元，比伯利茲、格陵蘭和摩納哥的國內生產總值（GDP）還要高。
到2008年計劃雇傭的員工總數：80萬人，相當于美國通用和福特兩個汽車公司總員工之和。
2002年進口的海運集裝箱：29.19萬個；HomeDepot（美國第二大零售商）為18.2萬個。
沃爾瑪本頓維爾配送中心占地120萬平方英尺（約10.8萬平方米），足足有800個網球場大。
沃爾瑪的狗食、一次性尿布、膠卷、牙膏和止痛劑的銷售額居全美第一。
如果把沃爾瑪當做一個國家，其2002年2450億美元的銷售額，在世界上最富有的國家榜上可以排到第31名，領先于沙特阿拉伯、瑞士和奧地利。
沃爾瑪的規模，是全球第二大零售商家樂福的3倍。
沃爾瑪在各國開設的分公司，不僅在美國是老大，在加拿大和墨西哥也同樣獨占鰲頭。
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