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我國上市公司治理結構存在兩大缺陷
●我國上市公司的公司治理結構,特別是民營控股的上市公司,在公司治理結構方面存在嚴重的缺陷。這種缺陷表現在兩個方面:一是我國的傳統文化和現代公司治理制度之間存在難以契合的地方,二是法治環境難以保護小股東的利益。●對于股票市場,特別是對于以民營控股為主的中小企業板市場而言,當務之急是增加市場的透明度,強化市場對上市公司的約束,利用我國傳統文化的特點來形成中國特色的公司治理模式,這是擺在我們面前的重要課題。
上市公司的治理問題一直是我們關注的一個焦點問題。近幾年來,證券監管部門加大了對上市公司違規違紀行為的查處和打擊的力度,上市公司的各種劣行不斷被揭露。中小企業板設立以后不久,江蘇瓊花(行情資訊 論壇 點評)事件的發生又引起了投資者對家族控股上市公司治理問題的擔憂。面對這些問題,有人提出要"嚴刑峻法",有人提出要"提高中介機構的誠信度"等。這些制度方面的建設當然都是必要的,但僅有這些是不夠的,還不能解決上市公司治理方面的根本問題。我們必須在深刻認識我國公司治理的內在缺陷基礎上,才能找到完善這些問題的答案。
我國上市公司的公司治理結構,特別是民營控股的上市公司,在公司治理結構方面存在嚴重的缺陷。這種缺陷表現在兩個方面:一是我國的傳統文化和現代公司治理制度之間存在難以契合的地方,二是法治環境難以保護小股東的利益。
現代公司治理是我國改革開放以后從西方國家引進的公司組織制度,其主要目的是要改造國有企業。但現代公司治理搬到我國來以后,一直處于"形似神不像"的狀態。比如,監事會無法履行監督責任,董事長和總經理之間的關系很難理順,總經理不向董事會說真話,董事會不向股東大會說真話,等等。原因何在?有人說,主要的原因是國有股比重太大,是"一股獨大"導致的。但現實的情況卻告訴我們,有些并不是"一股獨大"的公司更麻煩,三天兩頭地鬧內部斗爭。如果是上市公司,情況就更糟糕,這樣的上市公司經常遭到莊家的光顧,每個莊家盤剝一把,要不了多長時間,一個好端端的上市公司就被糟蹋掉了。
為什么股權集中不行,股權分散也不行?我認為,我們可以從文化根源上找原因。從世界范圍看,公司治理主要有三種模式:英美市場監控模式、德日的內部監控模式和東南亞的家族控制模式。這三種不同的公司治理模式是對應不同的文化根源和法源基礎的,與英美市場監控模式相對應的是英美法系,與德日的內部監控模式相對應的是大陸法系,東南亞國家由于司法體系的不健全,使股權方式的融資無法得到保障,形成了特殊的家族治理模式。
中國文化傳統的根本是"不平等",所謂"君、臣,父、子,長、幼"有序,正符合著名社會學家費孝通先生所說的"差序格局"。這種文化傳統表現在公司治理中也非常充分,一個治理得好的公司就好像一個家,必須有一個"家長"(董事長或總經理),其他成員按照和"家長"關系的遠近分為若干層次,但任何層次的人都必須按照"家長"的旨意辦事,無人能監督"家長"。在這種"差序格局"的文化土壤里自然難以出現"平等"的游戲規則。我們一直在抱怨:為什么上市公司的監事會不起作用?為什么董事不"懂事"?為什么獨立董事不起作用?且不知這正是我們的文化傳統。
我國公司治理方面存在的嚴重缺陷帶來的一個嚴重后果是,市場的法治環境難以保護小股東的利益。英美法系對債權人權利保護、股東權利保護以及執法力度方面都要強于大陸法系國家。因此,英美法系國家的公司股權可以分散,而大陸法系的國家因小股東的權利得不到有效保護,只能采取集中持股的公司治理結構。我國實施的是大陸法系,在對小股東權益的保護方面有先天的缺陷,我們不可能實現股權分散條件下的有效公司治理。比如說,我們發現了現行的公司法或證券法中的某一規定不利于對小股東利益的保護,但如果要對該條款進行修改,需要經過全國人大的幾次討論,不僅程序復雜,而且時間周期很長。在資本市場,創新無處不在,新的現象層出不窮,法律永遠落后于現實,大陸法系面對資本市場表現出了一定的不適應性。
對于股票市場,特別是對于以民營控股為主的中小企業板市場而言,當務之急是增加市場的透明度,強化市場對上市公司的約束,利用我國傳統文化的特點來形成中國特色的公司治理模式,這是擺在我們面前的重要課題。我認為,可以從以下幾個方面尋求突破:
第一,降低上市公司發行股票籌集資金與上市前公司凈資產的比例。以前,上市公司IPO籌集的資金遠遠高于發行前的公司凈資產,有的甚至達到10∶1的比例,結果使上市公司淪為大股東"圈錢"的工具。最近,中國證監會已將IPO募集資金規定為不超過上市前公司凈資產的2倍,但我認為還可以進一步降低。因為小股東出的錢和大股東差不多,小股東就可以"搭便車"。因為融資成本大大提高,大股東將上市公司視為融資工具的可能性大為降低。這一點不僅在中小企業板很重要,主板市場同樣重要。上市公司的增發、配股融資也可按照相同的原則執行。
第二,實施個人破產制度。"家"是中國人的最核心的組織,在上市公司的治理結構中應該利用"家"的組織資源來約束有關當事人。個人破產制度就是使"家"資源有效發揮作用的方式。
第三,實施管理層和職工持股制度(ESOP)。通過ESOP可以有效利用企業職工這個有效的組織資源來對管理層進行制約。我們在實際工作中發現,對大多數國有企業來說,最關心企業命運的主要有兩類人:一是創業型的企業領導人。很多老一輩企業家將自己一生的心血都凝聚在企業的發展中,他們在自己職業生涯的晚年往往視企業如子女,對企業懷有深厚的感情；二是長期工作在企業的老職工。他們往往一踏入社會就在該企業工作,配偶和子女也大都在同一企業上班,他們既對企業懷有深厚的感情,個人或家庭生活也最離不開企業,企業的命運與他們個人、乃至整個家庭的命運休戚相關。但在改制的時候,我們經常視他們為包袱,唯恐避之不及。其實,他們對企業的忠誠感和歸屬感正是很多西方企業家夢寐以求的目標,是我國國有企業長期發展過程中留下的一筆寶貴精神財富,屬于國有企業獨有的無形資產,如何發揮作用關鍵取決于我們的制度設計。如果通過ESOP使上述兩類人成為國有企業的長期股東,他們將會不遺余力地為企業的發展保駕護航。作為公司股東,他們與一般的社會公眾股東相比,他們熟悉公司的每個角落,所提意見將更具有針對性；他們一般都會選擇用手投票,而不是用腳投票,因為他們離不開這個企業。
來源：上海證券報 作者：尹中立
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