可復制的領導力讀后感（通用21篇）
當閱讀完一本名著后，大家一定都收獲不少，是時候寫一篇讀后感好好記錄一下了。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編幫大家整理的可復制的領導力讀后感（通用21篇），歡迎閱讀與收藏。
可復制的領導力讀后感 篇1
和管理者一樣，每個家長的身上也同時具有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升，從而成為一個合格的，成功的父母。
1、領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
無論是管理團隊還是經營家庭，氛圍都是非常重要的。一個和諧，幸福，有愛，輕松，歡樂的家庭氛圍會讓每一個家庭成員都備受關愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個能量滿滿的加油站，無論在外面遇到多大的風浪險阻，家永遠都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經。所以有問題的孩子背后，一定有一個千瘡百孔的問題家庭。
2、管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事親力親為的父母，培養不出優秀獨立的孩子，孩子的創造力和活力會被壓制，好奇心會被抹殺，在孩子想要發展自己的關鍵期沒有及時的提供支持，選擇循序漸進的放手，等錯過了再想補救，孩子已經失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進行道德綁架。
什么都替孩子做了反而會把孩子越推越遠，只有讓孩子意識到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔一份力，孩子才會體會到價值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責任感。
3、執行者的角色
執行的.核心定義是給出結果。
我們往往會在日常生活中成為控制孩子執行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會執行命令的機器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵孩子說出自己的想法，激發孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。
傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。
可復制的領導力讀后感 篇2
領導力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋等鍛煉而來的。有幸學習了樊登老師的《可復制領導力》之后，對“領導力”有了重新認知。
一、理清關系，打造團隊一致性
每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識，擔當意識的員工來。管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的關系。而更加精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。讓每個隊員找到自己的`位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著。
二、用目標管人，而不是人管人
目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標。根據企業的發展，制定出方向型、過程性、理性型的目標，要學會運用公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意并解決，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題。
總而言之，這本書非常有學習和借鑒價值，希望我能在以后的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。
可復制的領導力讀后感 篇3
今天我分享的書名叫《可復制的領導力》，我在本書中最大的收獲有兩點點：
一、四個象限（公開象限，隱私象限，盲點象限，潛能象限）
二、管理者的角色（領導者，管理者，執行者）
4個象限：感觸最多的是盲點象限，很多人看不到自己的缺點，這就是盲區，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲點的，當有人指出我們的缺點時，甚至不愿意聽，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一個愿意提出我們盲點的那個人，或者當聽到一個令我們很意外的說法，讓我們覺得非常不可接受的說法的時候，得停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個盲點？
這句話特別重要，把這句話記住，今后聽到什么話都會問自己一下，這有沒有可能說的一個盲點？就會產生長足的進步。
還有就是潛能象限，這里提到一個故事：巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創業，88歲突然不想當老太太了，想當CEO。就創辦了這個毛毯廠，一直干到106歲去世。
所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取經的信念，這就是潛能象限。所以了解以后對我們的領導力有很大的好處，信念，堅持，改進不足就是領導力的基本
公開象限：我們要懂得去展示自己，這是我個人所缺的，國家領袖，企業領導，他們都會在不同的場合去演說，這就會讓自己公開象限不斷增加，擴大，從而提高領導力的水平！
只要是做團隊生意的人，無論自己是小白還是團隊長，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢想，一點點精進，當公開象限不斷增加，個人氣場也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機會。
每個人都可以是管理者，領導者，執行者，這個刷新了我過去的認知，如果我們所處的'環境，位置不能達到管理者時，那我們就同時作為這三個角色的切換，管理是通過別人來完成工作。
管理者最主要的責任是培養他人的成長，而如果一個凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團隊無法成長，會是他們的天花板，這是盲區，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走進管理者盲區的一種，當然，今天我看到了問題，那已經不是問題了，時間來改變
領導者是指定方向的人，它更是一種人際關系，團隊精神，李云龍就是最典型的領導者，想要做好團隊工作，領導者氣質是必須具備的，帶動氛圍和團隊士氣，通過營造氛圍來完成目標的人
執行者是負責給出結果的人
領導力是可復制的，通過了解四大象限去長期地突破和認清自我，提升自我，再理清管理者，領導者，執行者的具體涵義，通過日常工作的鍛煉，日積月累，一個人的領導力，氣場就會被鍛煉出來。
目標都是可實現的。主要自己的成長路徑要清晰！愿我們每個人都能成長成自己喜歡的樣子
可復制的領導力讀后感 篇4
今年5月份有位同事給我推薦了樊登讀書會，說可以在閑暇的時候“聽書”。由于平時工作忙，靜下來讀書的時間非常有限，試聽了幾次覺得的確不錯，索性加入了會員。我聽的第一本管理方面的書就是《可復制的領導力》，此書是樊登讀書會的創始人樊登自己寫的。讓我印象深刻，所以買了一本細細讀。
書中的很多觀點改變了我之前的認識。就像書中說的那樣，領導力是可以學習來的，而且每個人都可以具備領導力。我越發的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什么兩樣。怎么和人說話，怎么表揚人，批評人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領導力是有標準的，我們在布置一件工作時不能只說一遍，而是五遍，第一遍：布置任務，第二遍：請對方重復任務，第三遍：做此任務目的何在，第四遍：執行任務會遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現的問題。
作為領導者，必須和員工建立信任，建立團隊，敢于放手，建立體系，制定標準和規則。領導者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優秀的管理者不僅僅自己做，還要發動別人做，通過別人完成任務。學會放手和授權，這點非常像我們養育孩子，我們經常能看到一個什么都行非常強勢的媽媽背后一定有一個懦弱的孩子。對待員工也該如此，給予他們更多的.成長空間。而且優秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關注員工的內心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。
一個團隊一定要有團隊愿景，一群為了同一個目標同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規則和建立及時的反饋系統。打造團隊的一致性，在實現愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過目標來管人，并且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉化為公開象限，盲點象限轉化為公開象限。管理者必須學會傾聽，創建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當的提問，都能在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
書中很多要點都剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發。讀書不是為了學習而學習，很多的點都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，在這個當下時刻，作為初入辦公室的我來說，這本書可以說是量身定做，我一定學以致用，努力挺高自己的工作能力。
可復制的領導力讀后感 篇5
之前看到書名的第一反應是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關于“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說領導并不唯一，可復制。
論本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。
首先，角色定位在于找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執行者三種角色于一體并角色間相互依存循環的，同時領導力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不樣的`，比如領導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實現結果的。
其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業在最初定戰略時就應該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個企業的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創業時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀并沒有很好地體現畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。
轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業文化方面做的就很好，始終秉承思想引領方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環規則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業務相關、有時間節點。很多時候我們對于目標的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現企業價值觀的重要因素之一，目標實現對內部積極性的激發，對外部價值的體現都是正相關的。
最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區分事件的處理次序，優先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多更有價值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學習、好好工作”自勉。
可復制的領導力讀后感 篇6
今天跟大家分享樊登老師的《可復制的領導力》，我跟大家從三個方面講解：
1、什么是可復制的領導力；
2、領導與管理的區別；
3、如何提高領導力。
第一，什么是可復制的領導力？領導力是學會的，是可以通過課堂學習掌握的'，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區，就是思維里的墻，如曾經人們認為，四分鐘內跑完一英里是不可能的，因為大家都習慣了認為這是一個極限，是人類達不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59.4秒實現這一目標，接下來幾年陸續以更快的實現打破這種記錄，結論是當人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術和時間的問題。因此我們要打破領導力不可復制的模式，書中講到東方與西方的領導力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權力，領導國家運行，當一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執行起來就簡單易懂，可復制性強。總結：什么是可復制的領導力，就是等于員工的執行力。
第二，領導與管理的區別。什么是領導者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區別的兩者，前者領導者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領導者。
第三，如何提高領導力？就是用游戲的方式實現，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領導力？以下四個方法：
1、共同目標；
2、及時反饋；
3、清晰明確的規則；
4、自愿參與。
通過聽《可復制的領導力》這本書，我學會了領導力是可以復制的，當我們成位一位領導或者已經是領導時，不防按照書中的方式去試一試。
可復制的領導力讀后感 篇7
一個公司的管理者們將企業的發展與員工的個人理想連在一起了解了員工的心理把握住了員工的需求，使意識激勵成為員工的成長目標，讓企業和員工在共同的夢想和愿景之下達到雙贏，一個人在團隊中體現出的領導力，就是帶著手下員工取做出業績，成績，這是做成事業必要的條件，也是一群人想做事必須有的先決條件。
一個企業想要把事業做大，做好，做到一定程度，就必須要依靠一直良好的團隊來運作，而團隊要想良性且迅速地成長就需要好的帶頭人，這個好的帶頭人一定要具備強大的領導能力，能夠給整改團隊打造夢想，讓團隊成員為了一個目標而執著地區努力奮斗。
一個具備領導力的管理者，他具備明顯的三大特征，指引管理者的第一任務就是解釋現實并展望未來。給員工進行造夢。記錄是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用員工的激情，團隊其實正是管理自身品格特征的反映他必須正直，信任，智慧，富有現實力，你想建立龐大穩定的團隊，就必須永遠做正確的事。能夠影響并且帶動下屬的成長，幫助員工正確去成功的思考方式，你可以用自己的思考心態和信念的力量，營造團隊的夢想，使員工相信100%會成功。
管理者的職責就是去解決困難，當你的.夢想足夠大，現實就不那么重要，你應該明白這一點。團隊的成就不是由你遇到問題決定的，不是由你所解決的問題決定的，團隊的未來以及你的事業的前景，其實就是你解決問題的態度決定的。領導力體現在取解決問題，而不是背負問題，讓問題越來越多，所以那些擁有遠大夢想的管理者他可以把本來一無是處的東西變得更美好，有無他的眼光總是高于團隊的眼光，這種眼光和決斷有時候甚至會減緩你的發展，單這及其富有價值的眼光可以為團隊奠定雄厚的，不可限量的發展前景。
作為一名團隊領導者，如果你每天都忙的團團轉就很有必要問自己以下幾個問題：
1、你在忙什么？
2、你忙的事情有多大價值
作為一名團隊領導者，你的任務就是關心下屬，完成遇到的問題，自己想辦法解決并引導激勵下屬解決問題的角色轉變，完成這個轉變的前提就是授權。
可復制的領導力讀后感 篇8
根據《云南省統計局“愛讀書讀好書善讀書”活動實施方案》的要求，近期我重點閱讀了《領導力》。通過學習并結合自己的工作，感觸很大。對其中的“團隊”、“溝通”有較深的體會。
首先，“團隊領導力”在決策中非常重要。它是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，握有正式職權者通常展現團隊領導，但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合，尤其最高主管和較高層級的經理人更會如此。領導也被意味著具有：指揮、負責管理、遠見、群體管理和激發、真心關切部屬。團隊領導力主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。
其次，“溝通”及其技巧在領導過程中起關鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環節，它關系到組織目標的'實現和組織文化的塑造。目前我國大多企業在組織溝通領域的確存在許多問題。雖然有些問題所導致的不良現象已有所反映，但是企業的管理者們卻不能正確認識問題的起源和本質。所以，重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實現組織目標的關鍵。同時任何組織的溝通總是在一定背景下進行的，受到組織文化類型的影響。企業的行為文化直接決定著員工的行為特征、溝通方式、溝通風格，而企業的物質文化則決定著企業的溝通技術狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術的精髓。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
良好的溝通能夠給企業帶來的不僅僅是信息的順暢流動，更能為組織的決策與執行力提供基本的保障。努力提升執行力的中國企業，應充分意識到這個工具的重要意義，盡快打通阻滯企業內部溝通的障礙。最終達成良好的溝通氛圍，以至在最大程度上調動了組織成員的積極性。而放任自流作風的領導雖也積極倡導組織內部的良好溝通。但缺乏科學的管理，從而使得組織整體工作效率低下，甚至不能有效地完成組織目標。
可復制的領導力讀后感 篇9
頭腦是舉措的先導。創新不但包羅技能創新，也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時，胡謝驊引用了醫學英文字典中的一個單詞“Deliration(精力病人)”的界說:“頻頻反復做雷同的事，卻貪圖有完全不同的結果出現。他還指出:創造新的看法并不難，難就難在從舊的目光里跳出來，而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業來說，我以為，企業應該引導員工不斷更新看法，跟上時代步調，認同企業代價觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見米，一揮而就，而是滴水穿石，潛移默化。
必需引導員工認同企業代價觀(配合愿景)
美國通用公司前總裁所著《杰克韋爾奇自傳》中，提到有一種人是公司的天敵。韋爾奇以為，對每個司理、員工做評估，除了看他們的績效有沒有達到指標外，還要考察他的.代價觀是否與公司的代價觀吻合。一種環境是，通過比較財政績效，達標了，行為取向、代價觀與公司的切合，公司就給晉級。另一種便是績效沒達標，與公司的代價觀不符合，對工作沒有熱情，總是偷偷摸摸的，不誠實，那就請走人。下面提到的這兩種人都很容易處理。而另有一種人，沒能達到財政指標，但他與公司的代價觀相切合，對于這些人，應給他們重新分配工作，把他們放在不同的環境給他們一些時機。最后一種人是能夠殺死一家公司的那種，這類人能夠達到績效指標，但是他們的代價觀和公司的代價觀不相吻合。現實證明，許多公司是接受了這些能達到績效指標、但素質很差的司理，造成一個公司代價觀終極的崩潰。這種人是造成企業滅亡的罪魁罪魁。
向首腦學習。
可復制的領導力讀后感 篇10
亞馬遜商業類上榜圖書，超級暢銷書《一分鐘經理人》作者、享譽全球的管理大師肯布蘭佳最新作品——《卓越領導力養成》讓你成為一生的領導人：一個成功的領導者不會滿足于已有成就而止步不前，因為領導不僅是印在名片上的一個頭銜，它應該是個具有強大生命力的過程，而要有強大生命力則意味著需要不斷成長。正如肯布蘭佳在本書序言中寫道：“要增強自身的影響、作用和領導效能，個人成長不可或缺……簡而言之，我們成長的空間決定了領導能力的高低。”這本書將引導領導者，確切地說引導胸懷大志的領導者不懈專注于自身的成長從而行之有效地管理自己的一生。
在本書中主人公黛比將指點導師之子布萊克如何開展職業生涯。事業已有建樹的黛比使布萊克明白領導者的成長和個人的成長間的密切相關。
“你我工作能力的高低將取決于我們是否決心成長，”她說，“作為領導者，你是時刻準備迎接新挑戰，還是把昨天解決問題的套路照搬到今天的.新問題上？”
布萊克在現實世界遇到公司的挑戰就向黛比求助。黛比與布萊克循序漸進地探討了GROW（成長）模式的四種方式。領導者無論工作上還是工作之余必須按照這四種方式來自我挑戰，展示自身才華，最大限度地發掘自己的潛能。
不論你是公司的首席執行官還是入門級的新員工，本書會令你深受啟發，反思自己的生活，制定長期發展方案。你收獲的不僅會有事業的進步，還會有個人的成就。
可復制的領導力讀后感 篇11
讀完這本書的最大感受是，不管你是不是領導，都應該讀一讀這一本書!所謂“領導力”即影響力，自己作為影響力中心，如何塑造自己，如何影響他人，是每個人都需要考慮的問題。
有人戲稱說，世界上最難的兩件事就是把你的錢放到我的口袋，把我的思想放入你的腦袋。前一種人是老板，后一種人是老師，兩件事同時做到的是老婆。能把自己的思想放到別人的腦袋里，其實就是一種領導。作為教師，需要把自己的思想傳播給學生，作為教育行業的領導者，還需要把自己的思想傳遞給同事。作為一名普通人，其實也需要讓自己的想法去影響他人，你能影響到的地方便是你可以達到的地方。衡量領導力的最佳標準就是影響力。
拿破侖曾說，你無法改變自己的起點，但你能改變前進方向。你有何打算并不重要，重要的是現在的行動。作為一名中層干部，首先要能出色地領導自己，即管理好自己，包括：控制自己的情緒，管理好自己的時間、優先次序，工作精力、思考、言論和個人生活。其實這是每個人都需要掌握的能力，只有管理好自己的人才能贏得別人的尊重。一個人，如果無法領導自己，那別人不會服從他的領導;如果無法領導自己，也不會贏得他人的尊重;如果無法領導自己，他人也將不愿與之合作。
領導自己，需要一定的方法。你對自己的思想有多少投入，它就會給你多少產出。花一分鐘進行思考，常常比一小時的談話和茫然工作還要高效。
自我管理大致相當于自律，但是想要突破管理層，你必須還要有創新思維。自我發展和不斷提升自身的能力，是領導者與其追隨者最本質的區別。不管在什么行業，每個人只要了解自己的工作內容并出色完成，那便有可能成為行業內的.翹楚。但是如果他們只具備而且只愿意運用這種技能，那大概不會向上發展成為領導。領導需要發揮才能，完成多項不同的工作。以運動來做比喻，這不像是單項的跑步，而是十項全能的比賽。職位能給你提供創造影響力的機會，但是職位無法塑造領導者。反過來，領導者可以塑造職位。優秀的領導很少考慮界限，他們更關注機遇。
對于中層干部來說，影響力包括向上的影響，也包括向下的影響。影響上司最佳的方式是為上司增值。對于上司來說，他更希望你能針對出現的問題提出科學合理的方案，這就是為上司減負，而不是什么事情都等待上司做指示，讓上司來考慮怎么做。如果組織的中層“無為”，會讓高層領導在推進事務上產生更多負擔。對某些領導而言，這種中層更像一個累贅。
影響下屬的最佳方式是挖掘潛力，讓一起做事的同事在工作過程中找到成就感與獲得感。決策可以靠經驗、靠助手、靠智慧;執行力可以靠制度、權力、職責，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、美譽度，以自己的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。當然，除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否則你永遠沒資格身居高位。你不能通過敲別人的腦袋來領導，那是人身攻擊，不是領導。
不經歷風雨，怎能見彩虹?領導力的提升是日積月累的結果，決不會一蹴而就。“人生成功的秘訣就是時刻做好準備，等待時機到來。”無論一個人的目標是什么，只要他能夠做到嚴于律己、堅持不懈，就一定能為實現目標做好準備。前重量級拳王喬弗雷澤曾經說過：“你可以制訂出一份拳擊計劃或者人生規劃。可當比賽開始的時候，你就只能依仗自己的反應能力了。你所有的付出都會在賽場上得到體現。如果你曾在黎明前的暗夜里偷奸耍滑，那在拳擊場里明亮的燈光下，你就要付出慘痛的代價。”
可復制的領導力讀后感 篇12
近期，我讀了《領導力》這本書，深有感觸，相信會對我日后的工作產生深遠的影響。
領導力就是激勵一群人實現一個共同目標的行為藝術。此書詳細的描述了作為一個卓越領導人的五種行為及十個使命。主要圍繞領導力是什么領導者必備的品質有哪些？如何成為領導者？以及領導者應該如何領導等問題進行了詳盡的闡述。
本書共七部分，十三個章節。卓越領導的五種習慣行為包括：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。其中強調了信譽是領導力的基石，同時也列舉了受人尊重的領導者的品質，其中包括真誠、有前瞻性、有激情、有能力。
作為一個領導者，首先，要以身作則，并通過展示自己的能力樹立一個正確的榜樣。第二，要有明確的目標，知道自己想做事情的`具體計劃與實施方案，并通過各種方式與追隨者進行交流與溝通，從而與追隨者達成共同的愿景與共同的目標，并用你的激情和自信來鼓勵和感召你的追隨者為之而奮斗。第三，要有冒險和改革精神。把每一個新的任務都當作新的起點，大刀闊斧的朝目標走進。通過打小勝仗取得最終的大勝利，并善于從錯誤中吸取教訓。往往一個領導者與眾不同的關鍵之處就在于他能發現存在組織內未被開發的能力和技能。第四，通過信任，分享資源等因素營造良好的氛圍，促進團結協作并盡最大努力幫助你的追隨者，實現組織與個人雙贏的局面。第五，要對組織人員有信心，并對其表現有高期望值。同時也要對組織人員的貢獻給予公正和個性化的認可，并通過各種方式表示真誠的慶祝。
最后，本書強調了每個人都可以通過學習成為領導者，但在我們學會領導他人前，我們首先要先學會領導我們自己。如何成為一個好領導是我們眾人的期盼，也是我們的困惑。那么就讓我們以實際行動，以書中所說的五種行為和十個使命為基礎，到現實中去尋找答案吧。
可復制的領導力讀后感 篇13
這本書我很早之前就買了，本想作為禮物送給別人。結果禮沒送出去，自己倒是受益不少。我一直以為領導力是一種天賦，就像九型人格里分析的，領袖型人格在領導力方面能力非凡。然而這本書卻告訴我，領導力是人人都可以做到的，它有理可循，門檻也不高。
然而，當我整理完這本書的讀書筆記，準備寫讀后感的時候，我卻發現，作者沒說實話——領導力依然是稀缺能力。勾勒一下他在書里對領導者的描述吧：
這個人人品要端正，要以身作則，給人以信任感；
這個人要有能力，事業心強；
這個人要有前瞻性，有變革的勇氣；
這個人具備嫻熟的溝通技巧；
這個人能描繪團隊的愿景，并啟發別人描繪自己的愿景，還要將兩種愿景有機的結合在一起；
這個人要有超強的抗壓能力，能實現情緒自我管理。
天，這么牛的存在，怎么可能成為不了領導者；這么高的門檻，豈是一般人能達到的。
難怪作者在最后的附錄里，詳細的介紹了自己舉辦的領導力培訓課程（我說，是不是有點自打嘴巴吧，人人都能做到的，還開什么培訓課程）。
我現在面臨一個很重要的任務——打造團隊凝聚力。這也是促使我看這本書的根本原因。我想要把自己所在的團隊打造成為“王牌軍”，可是到底該怎么做，我卻一直很茫然。摸著石頭趟了一會兒河，有成績，可是卻愈發忐忑。所以這本書對我很有啟發。
如果按圖索驥，按照這本書的模板來印證自己想要達到的愿望，那我缺的有：
一、明確的團隊愿景
打造團隊凝聚力，讓我的團隊成為“王牌軍”，這是我的團隊愿景。雖然也和團隊成員提過，可是我從來沒有用形象化的語言、場景描述過這個愿景，更沒有將之描繪成一個故事。
《領導力》告訴我，要讓大家都明確我們的團隊愿景，并且認可它，這個愿景才會有實現的可能。那么怎么才會讓人對這個愿景有充分的'了解呢，用形象化的語言把大家代入某個場景，甚至是一個故事，并用情緒去感染每個人，這樣才會讓人印象深刻。
二、主動挖掘團隊成功個人愿景
這點是我個人的理解，書上沒有寫的這么明確，它只是描述了個人愿景的重要性，遠比團隊愿景要重要。然而在現實中，我卻發現，并不是所有人都明確自己的個人愿景的。有得過且過的，但是更多的是渾渾噩噩的，甚至連個目標都沒有。
而領導者，或者說能讓別人產生信服，就是因為你能幫他明確化自己的愿景，并且幫著他一步一步實現。以我個人為例，我把這樣的人稱為“貴人”，并會對她感激一輩子。她對我有無與倫比的影響力。
那么，怎么幫著他一步一步實現呢？很重要的一點就是讓個人的愿景和團隊愿景有機的結合在一起，當實現團隊愿景的時候，就是實現了個人愿景。而個人愿景的實現，能幫助團隊愿景的達成。正所謂“相輔相成，相得益彰”。
三、設置獎勵制度
獎勵制度不只是金錢獎勵。這是必須的，但不是最有效的。《領導力》告訴我，獎勵制度形式多樣，最好是能量身定做，根據團隊成員中最渴望的進行獎勵。每次的獎勵，都要開章明義，在合適的機會鞏固一下團隊愿景和精神。
可復制的領導力讀后感 篇14
11月學習的一本書名字叫《中層領導力》，書中圍繞領導力三原則：向下領導原則、橫向領導原則、向上領導原則三個維度講述的。整體閱讀完之后里面具體內容已經記不得了，但是閱讀完這本書之后最大的改變其實是自己的思想，是一種無形的改變。
作為中層領導者的我，書中介紹的7個誤區，我深刻的感覺到這些誤區是真實存在的，比如“不居高位，無法領導”誤區。書中說到衡量領導力的最佳標準就是影響力，“五層領導力”：職位、認可、績效、人才培養、人格魅力。最底層職務影響力，是因為你的職務而產生的領導，這種領導是被動的，職位跟真正的領導力毫無關系，現實中很多領導都是處于這個層次，或者是很多領導者沒有從此層次走出來，最高層次的人格魅力根本無法達到。真正的領導力可以在任何崗位都能發揮，在成為領導之前學習怎樣領導。
向上領導---為上司減負，為領導減負就是為自己減負，首先做好本職工作，這是最重要的一點，如果我們每位員工都能很出色的完成本職工作，我可以說領導會輕松很多，但是現實中不乏很多員工并沒有完成自己的本職工作，這樣無形中給自己也給領導帶來了負擔。
向上領導---心甘情愿做別人不愿意做的事，如果員工甘愿為工作付出一切努力，那他很快得到高層領導的賞識。結合我的日常工作，我的崗位是行政招聘經理，按照崗位說明書負責全國行政和招聘工作，但是現實中我的工作不僅僅局限在這兩方面，而是哪兒需要我就要積極主動的去開展工作。多角色的開展工作，真正讓自己成為領導的“第一個出手相助的人”。
橫向領導---成為朋友，我們在同事眼中是多角色的，團隊合作，增強友誼，友誼是影響力的基礎，友誼是成功的骨架，成為朋友在現實生活中是很難的，因為每個人都是有一道心墻的，如何打破是非常難的，往往這些打破都是工作以外的溝通，找到業余生活的共同點，學會傾聽，真正做到成為朋友。
向下領導，這也是這本書給我感觸更多的地方，自己成功不代表成功，但是你帶領的團隊成功那你的.向下領導才是真的成功。慢慢穿過走廊，將每個人視為“滿分”，培養每個團隊成員，中層員工是每個企業的中流砥柱，培養下屬幫助他們提升能力，在提升他們的過程也會提升自己，因為你無法將自己不具備的才能傳授給他人，為了培養下屬，我們必須要不斷進步。書上介紹的很多點看似簡單，但是真正做起來會很難，因為要花費大量時間去培養下屬，可能自己做起來會很快準確性也高，但是交給下屬后存在犯錯的風險和耗更長時間才能完成，但是這就是向下領導，這也是我之后工作中需要去學習和努力的方向。
向上、橫向和向下領導，這些是會一直伴隨著我的一生，一直需要我去學習才能不斷進步，在工作中不斷學會向上、橫向和向下領導。
可復制的領導力讀后感 篇15
平常大家也會說有個領導很厲害，他（她）帶的團隊氛圍也好、業績也罷，每一樣都很好，但是有些領導卻只能讓人說呵呵了，領導力到底是什么？看不到摸不著，但是在工作中確實無所不在。有人說是人格魅力，也有人說是專業能力，也有人說是眼光獨到，能掐會算，看了很多書與培訓，聽過很多課，不是雞湯，就是空洞的大理論。
其實領導力在任何地方都存在，即便是學生時代，也有班長的存在，這《中層領導力》這本書中的一些內容也是非常基礎的，適合希望領導力學習入門者來看的。通過這本書，也了解了蠻多信息以及提升領導力的方法。
大部分職業經理人大多困于中層，職務即便是經理、總監，卻有人總是抱怨毫無實權。中層領導者面臨的首要問題是理清楚自己的定位，其次在限制中發揮領導力，才是面對壓力挑戰的制勝法寶。
中層領導者負責某一區域或者某一方面的管理職責，權責的界限是否清晰，決定著中層管理者面對的`壓力多少、大小問題，如果是和一位授權的上級一起工作，肩負則責任越大，收獲也越多，反之，則會感到非常壓抑與難受，因為自己的任何行為都是被限制的。當然能力很強的管理者可以忽略這個問題，大多職場人員還是會在意這個問題的。
第二，判斷自己所在企業的特點，上級的風格，評估這些因素對中層領導的影響，并決定中層的管理策略，可以積極主動去面對職責范圍內的工作，獲取上級的認可，職責之外的，可以先和上級溝通，獲得建議后再執行，如果領導不給建議則忽略這種情況。一般來說身為中層，需要認清自己所處的位置，踏實穩健地履行自己的工作職責，發揮好自己承上啟下的銜接作用。
第三，學會緩解工作壓力，作為中層領導者，壓力一定小于高層，所以要坦然自己的處境，做好執行工作，達成上級領導的期望，也要明確自己的權利范圍，在合理的范圍內去快速解決問題，學習全方位的領導技巧，減少自己的中層困惑，做一名越挫越勇的中層領導者。
第四，學會做好向上管理與向下管理，對于向上管理，平時主動多承擔一些不愿意做的事情，也許承擔的多會收獲更多，對于上級領導的工作需求明確，在請示工作時盡量完善自己的信息，方便上級做決策；面對自己的下屬時，多創造機會與下屬接觸交流，肯定下屬的工作，努力挖掘和發現他們的優勢，抱有服務團隊的心態，舍得投入資源去培養下屬，做好人才的識別、吸引、培養工作。
作為一名PM，顧名思義項目經理本身是一個項目領導者的角色，在項目運轉過程中向上與向下的管理至關重要，因為本身職責是負責協調與監督工作，在日常中會遇到非常多的關于授權、工作壓力等問題，這本書可以對工作有一定的幫助。
任教高中語文，目前擔任“十人課堂”語文老師，所謂“知人而善教”。提倡在教學的同時深入了解學生，意在培養學生成長、成才，教會學生守正樹德，昂揚自信。在教學中，不斷探索靈活、高效的教學方法，聯系生活，深入淺出，讓學生自覺自發地去體會語文之美，同時也深受學生、家長的喜愛。
可復制的領導力讀后感 篇16
領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75。6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真—相所在，領導力，不是讓人厭倦的'光環，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《中層領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監工上司造就愛搞小動作的下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表里不一的上司造就關系疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統一聲音的上司抹殺創新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
這本書，剛剛開始讀，里面的內容還蠻有意思，尤其是作者跟實際公司情況相仿，模擬了一些公司里各種各樣的上司工作作風，發現原來之前我接觸過的上司當中那些是真正有實力的上司，哪些是裝作"有能力"的廢物上司了，這本書很適用于“中層管理人”，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面3~4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。
可復制的領導力讀后感 篇17
領導者的行為：聰明與純真。前面提到的兩種邏輯——結果邏輯和適當性邏輯，決定了領導者兩種不同的行為基礎。結果邏輯對應著理性的行為基礎，而適當性邏輯則對應著基于身份的行為基礎。后一種邏輯，不受現實世界中的利害得失之限。
在它支配下，行為的原因僅僅是“事情就該如此”。它是天生正確的，正如克爾凱郭爾說的那樣——“一個試圖為自己辯護的宗教將不再是宗教”。
通過對行動理論分支的劃分，馬奇告訴我們，當領導者與別的領導者進行對抗時，如果他的行動基礎是理性的，那么行動的結果將符合博弈的規律，但如果行動基礎是基于身份的，那么行動的結果將符合生態學的規律。
“在生態學的視角下，我們可以將行動者分為兩種，聰明者，完全為自己的利益而行動的機會主義者，（假設其他行動者都在做同樣的事），有自信，偏好復雜戰略；純真者，按照義務與親疏性行事（經常內化成為本能美德），信任周圍的人，偏好透明的策略”。
誰會在博弈中勝出？
顯然，在現實世界中，純真者是敵不過聰明者的。但當世界上充滿了聰明者的時候，聰明不再能帶來優勢，純真反而變成了稀缺的品質，并因為其值得信賴而受到歡迎。在一個充滿聰明者的世界中，成為純真者是個更優的選擇，這樣，純真又會重新抬頭、成長。但當世界充滿了信任以后，機會主義行為將再次獲得優勢。
如此循環往復，這就是聰明與純真長期博弈的圖景。總之，聰明“常常能在短期為局部群體帶來直接的利益，而純真則為更廣闊的范圍帶來長期的利益”，但要實現這一切，“前提是純真者能夠生存足夠長的時間”。最后的勝出者，應該是那些懂得陰陽相濟，兼顧聰明與純真的人。
但他們是好人，還是壞人？
對此，馬奇寫道，“我們對于一個領導者的評價和把他們僅看作普通的人的評價是不同的，一些令人欽佩的美德，可能對整個團體產生可怕的后果，而妥協和在道德基礎上的一定程度的聰明，有時被證明是更有益的”。
這就是說，所謂“私德”，不應用來作為評價領導者的重要標準。過去曾經認為，成功領導的背后是人格魅力，看來，這并不究竟。當然，如果能將公共生活和私人生活截然分開，在私人領域講究品德，在公共領域做好聰明和純真的結合，那是理想狀態。問題是，公共生活和私人生活能分開嗎？如果不能，也許我們必須要忍受領導者個人品德缺陷所帶給我們的一切不適，甚至痛苦。
卓有成效，富于進取心和侵略性的企業，是由充滿人格魅力的正人君子們統率的，還是由缺點和優點一樣突出的壞蛋們統領的？這還真的是一個值得研究的問題。但也許這并不是問題。因為人性深處，本來就是一半火焰一半海水。正人君子們，背后不缺聰明，壞蛋們，也自有其純真的一面。
領導者的環境：清晰與模糊。
領導者需要達成的目標，通常是清晰的。但他所面對的環境，卻是日益模糊的。今天的商業世界中充斥著太多的復雜、動態和不確定。對于環境中相對穩定、靜態的那一部分，可以用種種理性的辦法來認識和處理，但這清晰的部分，在真實世界中的.比例只會越來越少。
面對模糊的部分，理性就不能解決問題了。因而我們不難觀察到，領導者在決策的時候，是非理性與理性并存的。一個很有意思的事情是，求神問卜之類的事情在領導者之中，從來就不乏市場。古今中外，概莫能外。而且，領導的層級越高，就越會是這樣，因為他們面對的環境會更加模糊。
話說到這個份上，你真的認為，現代不確定決策理論，比打卦問筮高明很多嗎？讓我們回到組織內部。組織中的秩序是清晰的，但權力的邊界，往往是模糊的。這就意味著，領導者行使權力的方式，將在很大程度上決定他對組織秩序的駕馭。但不管怎么研究，領導者行使權力的方式中，終歸有一塊不足為外人道的模糊。而且，層級越高，越是如此。
這，是不是成功領導的核心秘訣？
可惜的是，即便在講究知識擴散、賦能和喚起的今天，我們仍然未能完全揭開領導力中的這個黑箱。它到底是什么？用孫子的話說，“此兵家之勝，不可先傳也”——你去參悟吧！
不過這樣也好。至少，優秀的領導者不會像火腿腸那樣，從生產線上源源不斷地滾出來。這使得領導力仍然是人類的一種稀缺能力，否則，這世界就忒也無趣了。對領導者的評價是清晰的，但其有效性，卻總是模糊的。通常，正式的組織總有辦法運用自己的評價系統甄別出晉升的人選。但是，“贏得權力所需要的品質與行使權力所需要的并不完全一樣”。
一個人能夠勝任新的職位，是因為他碰巧具備了那些“并不完全一樣”的品質，但好運不會時時伴隨著他，他終究會被提拔到難以勝任的位置。這就是“人往高處走，終于難勝任”的彼得原理。想要通過改進評價系統來解決這個問題的努力是一廂情愿的——如果真的可以，這早就不是問題了。但沒有哪個組織敢于放棄自己的評價系統，即使它被證明是無效的。
這，也是尷尬所在。面對模糊，領導者有三種反應方式——理想主義、現實主義和浪漫主義。用馬奇的話說，“理想主義者希望通過使組織去符合他們構建的模型來消除模糊性……現實主義者試圖操縱這種模糊性來建立自己的優勢。他們明白如何在困境面前迂回，從而逆風航行……浪漫主義者陶醉于模糊所散發出來的魅力。他們喜歡在過程中發現自己的行為目標，從而參與到創造歷史并建構其重要性的過程中去。”
這段話優美而精辟，我懷著極大的熱忱推薦這段話。但不管怎樣應對，模糊也不會變成清晰，甚至模糊會變得越來越模糊。直到籠罩在模糊之上的那層面紗被時間揭開。也許，正是模糊，給了我們更廣闊的視角和更絢麗的背景，讓我們更好地賞析領導力吧！
可復制的領導力讀后感 篇18
這本書叫做《幸福領導力》，尤爾根阿佩羅著。
這本書里面的建議全部都與幸福領導力有關，很多人對具體時間都有很棒的注意，那可以幫你激勵團隊。點子永遠不缺，我們只是缺少讓它們發生的必要前提而已。
組織文化不好的時候，不能只管管理者。組織內的幸福感是每個人的責任。更好地管理意味著帶動大家改善整個系統，為客戶提升價值。然而，對大多數人來說，有了這些原則仍然不夠。他們需要更具體的實踐，或者換句話說，需要常規練習。
人們應該更貼近他人的工作，這樣才能更好地了解進展。要做到這一點，他們可以邁開腿、移開桌或者拿走麥。縮短你與他人之間的距離能增進溝通和創造力。把你對他人的了解繪制成個人地圖，是一種更好地理解他人的美妙體驗。
授權并不容易。在考慮是否允許團隊自組織時，管理者經常會擔心失去控制，而創造型工作者有時候也不知道怎么自組織。授權版讓管理層可以澄清委托，同時促進管理層對工作者進行充分賦能。
群體和個人都可以識別出各種各樣的價值觀。有些價值觀對你來說很自然，沒有它們，你就不再是你。其他價值觀是你渴望擁有的。你需要時間來接納它們。要將自己的價值觀轉化為個人故事，以達到最佳效果。
需要團隊和部門分享實踐、程序和工具。他們還需要人們跨越傳統的組織邊界，通過交流來分享知識并提升自己的技藝。這就是協會和行會存在的目的和作用。
人們用于度量組織內績效的方法通常都是完全錯誤的。每個人都應該學學優質度量指標的12條規則。這有助于建立這樣一種文化：人們把度量視作一種學習和改進的方式，并能夠創建出所有員工都能夠參與其度量指標生態系統的組織。
付錢讓人工作，而又不破壞他們的內驅力，對管理來說是最難的.一項挑戰。遺憾的是，大多數薪資系統對員工來說都不公平，對專家來說都不科學。所以，聰明的做法是，我們要認為一些罕為人知的方法是基于真正的價值，而不是基于想象中的功績。
每個組織的目標都是激發大家能夠協同有效的工作。大多數公司通過支付員工工資來達到這個目的。但從外部激勵員工不一定會讓他們做到發自內心地敬業。使用移動內驅力卡的方式，我們可以發現是什么在驅動著員工并讓敬業成為組織內建的屬性。
有些人認為，當他們出名或者成功，或是得到足夠的金錢之后，就會得到幸福。但是研究表明，幸福更多的是決定而不是終點。即便在工作場所，也能夠簡單地決定是否可以得到幸福。我們不會瀏覽和實踐幸福12步，可以用一種游戲化的方式來度量——幸福之門。
這是一本適合所有人的管理書，這本書會講述世界上其他公司的做法，告訴你如何用人數更少的管理者做到效果更好的管理。
可復制的領導力讀后感 篇19
今天終于把這本《橫向領導力》讀完了，想寫點什么發現并不容易，書中的內容并不是特別多，就先簡單說一下這本書的大概內容。
書中分成三個大的部分：第一部分，真正的領導者不需要職位。第二部分，做對了5步，團隊就是你的了。第三部分，做更好的領導者。
先對題目進行簡單的解釋，所謂“橫向領導者”，是指，你并非實際的領導，你沒有發號施令的權利，但你可以通過自己的努力讓自己和團隊變得更好，在一定程度上起到了領導的作用。也就是解決一個問題：“不是主管，如何帶人成事？”
在工作中最常遇到的事就是開了冗長的會議可能沒有解決任何的問題；公司的員工在工作中不夠積極，大家都不愿付出額外的時間去做更多的事；同事間的合作變得非常難等等問題。書中針對常見的個人和職場問題給出解決的方案。
那么怎樣巧妙的利用“橫向領導力”，書中給出了5個步驟。
首先要有目標，目標的確定要從三個方面進行設定：鼓舞人心的長期目標、路標式的中期目標、切實可行的短期目標。而目標的設定要根據你想取得的成果而定；讓公司的員工參與，因為只有親身參與了目標的制定，大部分人才會變得更大努力。
其次，思考找出解決問題的方法。要學會有條理的思考，運用“餅圖”可以幫助我們進行有清晰的思考。如圖所示：
數據：尋找制定決策所需要的信息
分析：你應該靜下心來尋找原因
方向：想出具有創造性的方法產生想法—評估想法—作出決定
下一步：把好的想法轉化為行動計劃
第三，在制定好計劃，開始行動的過程中，我們還要不斷的修改原先的.計劃，使其變的更好，更完美。把思考和行動結合起來，可以采用簡單的模式解釋：“準備—行動—總結—準備。”
第四，通過激勵機制，讓團隊更專注。在團隊中可以先征求別人的意見，在作決定，讓每個人都意識到自己對于集體的重要性，并尋找別人的閃光點。
最后，一定要有反饋意識，才能提升團隊的工作效率。反饋包括感謝、建議和評價。
在書本的最后一個部分，提出最為領導者應該更好的使用本書提出的一些方法，或許對于領導者更方便使用。
以上為本書的主要內容，或許概括的不夠全面。本書的實用性還是比較強的，所以這是一本需要反復閱讀的書，而第一次的閱讀并未能轉化成實際的行動，或許與自己所從事的職業也是有關系的。下一步的閱讀要帶有針對性，從書中的一些方法中去尋找能與自己的教學相關聯的部分，將理論付諸于實踐中才是最重要的。
可復制的領導力讀后感 篇20
這本書，名字很好，因為自己在工作上面確實遇到了這方面的問題，不知道怎么和自己平級的人在工作上處理，比如上次在YOYIDON測試協調上面，就不知道怎么和文員協調工作，怎么讓他們了解這件事情為什么這么做；說實話這本書有點失望，沒有看到我很想要的東西，也是有部分收獲吧，比如如果你一直在處理瑣碎的事情，那你的上級必定會一直讓你處理瑣碎的事情；如果你一直專注于比較大的事情，而且都能做的很好，你的上級就會安排更多的`這樣大的事情給你，這句話很真實很對！
還有就是在做事情的時候要讓別人知道，你讓他做這件事的原因，而不是單純的給一個結果和指示，這樣執行效果會差，應用了一下確實很有效果，書的最后一句是，要學會去關注別人的需要，與其想別人是否需要幫助，不如直接行動，多幫助才能結善緣，才會有好的結果。
可復制的領導力讀后感 篇21
如果非要給領導力下一個定義的話，我會把它描述成：一種有關前瞻與計劃、溝通與協商、真誠與均衡的藝術。領導力是一種在職場上的影響力，能否有效的影響上司、維護同事關系、凝聚團隊，都需要領導力。
在這個社會中，無論我們是否身居領導者的位置，都應該或多或少地具備一些領導者的能力。這是因為，有了領導力，做事才能從宏觀大局上去考慮，不至于在工作中偏離了目標和方向；有了領導力，才能跳出一個人、一件事的局面，用一種整體化的思路來考慮我們所處的世界；有了領導力，才能在關注自我需求之外，更多地把目光投向我們身邊的.人，關注他們的感受。
領導力決定了一個人的成效水平。鍋里的水總漫不過蓋子，領導力其實就是這個蓋子，它決定了一個人的工作能力。一個人的領導力越低，他能發揮的潛力也就越小；領導力越高，可以發揮的潛力也就越大。舉個例子來說，假如一個人的領導力是“8”，那么他的工作能力不會超過“7”；如果他的領導力是“4”，那么他的工作能力不可能超過“3”。所以，領導力，往往決定了領導者工作能力的//也決定了領導者對組織和機構的影響力。
這就是“蓋子”法則。我常常和一些人講起這個法則，因為我覺得這會幫助人們更加深入地理解領導力的重要價值。從這個法則中，我們可以感受到領導力對我們生活中很多方面的影響。
影響一個人升遷與否，其實不在于工作能力，而在于由人格魅力等組成的領導力。
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