《賦能》讀后感

《賦能》讀后感4篇

　　讀完某一作品后，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，是時候寫一篇讀后感好好記錄一下了。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？下面是小編幫大家整理的《賦能》讀后感，希望對大家有所幫助。

《賦能》讀后感1

　　通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在復雜和充滿不確定性的環境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創造力，結合工作，談幾點感悟。

　　首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統一思想，明確團隊的`what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質量關，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術問題，有時候也要綜合考慮市場發布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進而可能會產生更多潛在的缺陷，而且軟件產品由于市場的壓力必須盡快發布，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。

　　其次，要加強協作和信息共享，提升溝通效率。協作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設計、開發、測試、維護環環相扣，這些環節之間由于上下游不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業務數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發各個角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。

　　再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業務的敏捷、創新而生，在應對業務需求的快速變化實現業務敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優勢。在當今互聯網時代，商業的斗爭就是對于客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業在以客戶為中心的現代商業戰爭中最最最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業在商業戰爭中先發制人，搶得先機。

　　綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家走上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學習，并結合工作，持續改進，精益求精。

《賦能》讀后感2

　　美軍特種作戰司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀的常規思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業的發展需要團隊的協作能力和創新創造，快速適應時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業團隊的特點才能使企業發展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領導賦能下屬決策能力，培養適應變化的環境，及時做出選擇。

　　通過閱讀《賦能》全書，我學到了如下內容：

　　1、世界存在不確定性，需學會適應新變化

　　《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術、特種訓練，“基地”組織卻戰勝了，原因是特勤部隊沒有適應敵人的變化行為。

　　因此，團隊一是需要管理方式創新，每個成員都要有主觀能動性，適應環境的變化，學習競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應對能力，才能戰勝競爭者。其次，要應對錯綜復雜、瞬息萬變的新環境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領導為核心的架構，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業才能獲得更多收益，成長的更快。

　　2、團隊需達到全面信息共享

　　《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰情會議，這個會議可能需要長達2個小時。看起來效率很低，但作者卻認為非常重要。

　　因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環境下，加快決策速度是最重要的任務，需讓組織中每個人都獲得信息，即達到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領導具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。

　　從書中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來的環境變化，這比效率更加重要。

　　3、團隊需建立嵌入式組織，打破“深井”

　　《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯絡官。聯絡官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。

　　因此，各部門應該派最強的人來充當這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯絡官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規模的恐怖襲擊事件。打破各部門的'“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協同發展。

　　4、團隊中領導需扮演賦能下屬的角色

　　傳統的團隊領導統籌全局的時代已經過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領導應該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創造各部門間合作的環境，隊員才能在錯綜復雜、瞬息萬變的環境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。

《賦能》讀后感3

　　新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。

　　一、用數據賦能，提升“場”的效率

　　從信息流、物流、資金流三個方面入手，利用數據賦能提升賣場效率。

　　信息流：線上信息具有高效維度的特點。但是線下的體驗維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應用線上的數據強項，賦能線下體驗，為消費者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。

　　物流：線上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線下實體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數據賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯網的物流更快。

　　資金流：線下購物資金流與物流是同時發生的，滿足消費者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動支付的發展，已占領線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強行將物流與資金流分離，在消費者心理產生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費者網上購物的一大痛點。京東白條利用數據賦能，在支付便利性的基礎上，增加了可信性，實現了先消費，再付錢的`可行性。

　　二、用坪效革命，提升“人”的效率

　　銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率

　　坪效=銷售額/店鋪面積

　　人效=銷售額/員工人數

　　為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數）一定的情況下，就應該在流量、轉化率、客單價及復購率四個要素上想辦法。

　　流量：一切與消費者接觸的點。消費者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機融合，線下體驗、引流，線上消費購物，打開全渠道模式。

　　轉化率：即消費者的購買成交率。通過社群經濟提高客戶轉化率。

　　客單價:利用大數據，在你選購目標商品的同時，為你推薦與之相關或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價。

　　復購率：即消費者的忠誠度。付費會員制是提升復購的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。

　　三、用短效經濟，提升“貨”的效率

　　定倍率，衡量商業效率的重要指標，定倍率越低，效率越高。

　　短路經濟，低定倍率，高效率。1.縮短環節，去掉中間環節，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經濟模式（Costco、名創優品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經濟模式（必要商城）。

《賦能》讀后感4

　　正如書的名字—賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵所在。隨著競爭環境、組織環境和技術本身的日益復雜，組織領導的能力和控制力正經受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時掌握全面的信息，是沒辦法準確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策時間過長，貽誤戰機，總之，就把自己陷入被動、把團隊推上風口浪尖。

　　“賦能”是如今一個時髦的熱詞，簡單來講就是賦予他人以能力和權利。從領導者的'角度出發，就是下放權利和相信團隊成員，不斷磨練團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。

　　當然，賦能也不可能是簡單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利于團隊的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團隊成員對整個系統的理解和相互之間的充分信任。“系統理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協同關系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構的改革，實施了“嵌入劃”和“聯絡官計劃”。

　　給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環境，維系組織氛圍，即構建團隊的架構、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉起來，這也是現代領導的首要任務。

　　但現實情況是，我們現在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的后果。

　　書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：一個領導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴經常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。

　　我相信，很多領導都有這樣的感覺，由于距離“前線戰場”太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。

　　所以我們需要這樣變革，組織架構的變革作為基礎，共享文化的建立作為保障，領導者轉變思路、團隊成員發揮特長，經過這樣的系統性改造，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中，所向披靡。

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