讀《灰犀牛》有感
看完一本名著后，相信大家都增長了不少見聞，是時候寫一篇讀后感好好記錄一下了。那么讀后感到底應該怎么寫呢？以下是小編為大家整理的讀《灰犀牛》有感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
讀《灰犀牛》有感 1
若干年前我出過一次車禍，所幸人無傷亡。那天我在雨天的高速公路上行駛，因視線不好特地打開雙閃提醒后方車輛。但萬萬沒想到，前方大雨中兩輛事故車早已幽靈般埋伏著，等我發現已來不及……
事后想起，如果車速慢一點這場車禍完全可以避免;但又不可完全避免，因為彼時的我沒親歷過車禍，喜歡開快車。這便是《灰犀牛》一書所討論的核心觀點：當一件大概率的危機向我們奔襲而來，我們是否預見?又應該如何去應對?
《灰犀牛》，2017年開年好書，從書名就看出作者的寫作雄心：創造一個媲美“黑天鵝”的現象級詞匯。這本書是當代危機管理領域的一顆石子，其造成的漣漪效應或許現在定義還為時過早，但作者在研究大量案例后閃現出的管理智慧值得重視，對個人的指導也極具意義。
首先，危機從“概率”變成“事件”有著復雜的推動，制度缺位是首要因素。
“我們的獎勵和懲罰機制推動了我們推卸責任的行為。我們已經建立起來的機制幫助我們認識到拒絕行動的好處。(p33)”
其次，人的情緒也造成我們對“灰犀牛”的視而不見。自以為是、自我膨脹、拖延癥、害怕失敗等，是造成管理失效的人性因素。
“否認(困難)能保護我們不被可怕的困難擊垮(p82)。”
但究其本質，要控制“灰犀牛”不發脾氣，或者在“灰犀牛”奔襲而來時能夠避開，重要的還是“領導”。
書中說，“有兩類領導，一類是成功解決危機，另一類是在危機中倒下后重整旗鼓，東山再起。(p107)”其實在我看來，最厲害的領導應該不讓危機發生。但這類領導因為思想超前難以被人理解。就像《扁鵲見蔡桓公》中個，扁鵲看出蔡桓公肌里之間有病患征兆，然而蔡桓公卻認為“醫之好治不病以為功”(醫生喜歡治療沒有發作的疾病來當作自己醫術的功效)。
從寫作來講，作者在國際化的工作經歷中接觸和積累了大量政治經濟素材和數據，循序漸進的寫法不單是寫作本身的技巧，更是作者有意將問題分析透徹，在拋出結論前先以扎實的數據鋪墊，最終啟發讀者的共鳴。
“灰犀牛”的概念在全書不同的案例中不斷重復，緩慢又實質地推進讀者對“灰犀牛”這個概念的想象進程，讓閱讀到后期已經淡忘“灰犀牛”概念的讀者再一次加強對書名的.記憶。這種功力了得，甚至隱含了艾賓斯浩記憶曲線的奧妙。
據說，人類唯一從歷史得到的教訓，就是人類從來都得不到教訓。所以，我們要面對的挑戰其實并非吸取教訓，而是我們的心態進一步開放、政治黑哨得到約束、社會歧視得以消除、執法效率得以提高。總而言之，我們需要跳出“當前”，提早審視未來。
好了，道理也許你早就懂，但如今有這樣一本書擺在你面前，是這個世界的幸運，也是我們改善自己的機會。
其他感受：
1、 作者素材實在太多了，調整一下章節順序，全面梳理所有案例列表，或許有助于讀者搜尋自己感興趣的案例。
2、 目錄的設計可以更簡潔一些。
3、 多達30頁的注釋，足見寫作之縝密。購買版權并開發成一門課程想必是極好的。或許出版社可以考慮一下踏足管理培訓行業?
讀《灰犀牛》有感 2
在界面上看到蔡越老師的一篇關于本書的書評，概括得精準，非常喜歡，分享在此，也想給想讀這本《灰犀牛》的朋友們一個引入口：
納西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)的黑天鵝理論，讓人們對小概率而又影響巨大的事件愈發重視。其實，大概率、影響巨大的事件，才應該得到人們更多的關注。
國際政策研究所所長、《國際金融評論》拉丁美洲辦公室主任米歇爾·渥克(Michele Wucker)，就是最早研究后者的學者之一。在2013年1月的達沃斯全球論壇上，渥克針對大概率、影響巨大的事件，首次提出了“灰犀牛”概念。
渥克認為，相對于黑天鵝事件的難以預見性和偶發性，灰犀牛事件其實有更大的發生概率。2008年美國房地產泡沫、顛覆了傳統媒體的現實數碼技術等，都是典型的灰犀牛事件。
企業在經營歷程中，不一定會遇到黑天鵝事件，但是，遇到灰犀牛事件幾乎是板上釘釘。如果企業無法對此有效應對，那么，灰犀牛將會是比黑天鵝更致命的風險來源。
企業在面對不容忽視的灰犀牛時，該采取怎樣的應對之道?渥克在《灰犀牛：如何應對大概率危機》中，概括出了以下四個要點。
1、分而治之
較為嚴重的灰犀牛危機，其實是難以一步到位解決的。此時，運用分而治之的方式先解決問題的一部分，是更合理的策略。
當然，這并不意味著對整體目標的矮化，而是說，企業在實施應對策略時應有計劃地分步執行。企業可以把應對灰犀牛的決策，分解成一個個小的、詳細的、有效的執行單元，通過各個單元實施效果的疊加，讓灰犀牛不再成為擋在企業發展道路上的障礙物。
比如，日益惡化的環境問題，是許多企業都在面臨的棘手灰犀牛。聯合利華CEO保羅·波爾曼(Paul Polman)的應對之道，值得各企業深思。2009年波爾曼上任時宣布，要讓聯合利華在自己的任上規模翻番，同時大幅度降低公司生產對環境造成的影響。用以實現此宏大目標的，是波爾曼分而治之的具體治理措施。比如，聯合利華改變了過去填埋垃圾的做法，把它們變成低成本的建筑材料，這使聯合利華在2015年實現了零垃圾填埋的目標。又比如，在2008年至2013年期間，聯合利華從加工和物流中減少了100萬噸廢料產出，這不僅為其節省了近4億美元的費用，也使其污染物排放量大為縮減。在印度，聯合利華把有機廢料變成肥料，提供給蔬菜種植區，在印尼，聯合利華把廢料給加工水泥提供燃料。這些細分的措施，共同匯聚成為了聯合利華于2010年開展的“可持續生活計劃”(Sustainable Living Plan)的一部分。波爾曼的目標，正在一步步變成現實。
2、精確評估
準確分析出灰犀牛問題的程度級別，可以讓企業更好地選擇確切應對策略。對灰犀牛預判得過重或過輕，都不利于問題的真正解決。在這方面，索尼的案例就是一個重大教訓。
游戲娛樂行業的企業，是最常受黑客們攻擊的對象之一。但是，索尼公司的安全措施一直并不嚴格，公司也在一直忽略員工們的警告。2011年4月，索尼的游戲平臺遭黑客攻擊，損失至少1.7億美元。然而，即使是這樣明顯的`灰犀牛，也并未讓索尼的相關部門，真正評估出其所面臨的潛在風險究竟幾何。到2014年的11月，索尼影業遭受黑客入侵時，索尼終于蒙受了巨大損失：黑客入侵造成4.7萬名索尼影業現任和前任員工、以及好萊塢明星的社保號碼泄露。這一事件，也被美聯社評論為“恐將成為美國企業史上損失最慘重的黑攻擊事件”。事后人們發現，索尼的內部系統至少有17%的部分，處于無人監管狀態。而像老員工和客戶數字記錄這類重要涉密資料，索尼也把它們存儲在已接入互聯網的計算機內。
索尼嚴重誤判了風險可能帶來的危害，最終付出了沉重代價。精確預判出灰犀牛的量級，并給予相應規模的應對之道，是每家企業都應該重視的任務。
3、通過戲劇性事件促使改變
企業所處環境或企業自身的某些缺陷，往往才是企業會遇到某一類灰犀牛的內在原因。此時，如果企業能夠把目光投向外界，從外界尋找到一些能夠激發改變的戲劇性事件，那么，企業面臨的灰犀牛也許可以不再成為威脅。
因為氣候的持續變化，20世紀90年代以來，美國五大湖地區的平均水量開始大幅下降。這對位于密爾沃基的米勒康勝啤酒公司來說，是一頭難以招架的灰犀牛。畢竟，正如米勒康勝啤酒公司可持續發展部的金·馬洛塔(Kim Marotta)所言，所有戰略的核心都指向一個簡單的道理，“沒有水，就沒有啤酒”。
為此，米勒康勝啤酒公司派遣了一個小組遠赴南美洲，去學習當地啤酒公司蜚聲海外的節水經驗。經過細致考察后，學習小組有了一些驚人發現。一些南美啤酒釀造廠商善于與大麥種植者合作節水，他們共同培育了抗旱抗風的大麥品種，把每英畝的產量由100噸提高到了140至160噸。不僅如此，一些廠商還善于把蒸鍋控制在最適宜的溫度，且把清洗設備的步驟控制在最恰當的時間，這些措施都有助于企業的節水。學習小組歸來后，米勒康勝啤酒公司在密爾沃基建立了用水作戰實驗室，并一一實施了學習小組的習得成果。這讓米勒康勝啤酒公司的用水量大為縮減，企業也逐漸擺脫了缺水這一灰犀牛的困擾。
4、把危機定義成機遇
如果企業能把自身遭遇到的灰犀牛，當做改善企業商業模式與管理水平的一次機遇，那么，企業完全有可能在這個過程中，獲取新的競爭優勢，完成企業的再造與升級。MAS公司就是一個將危機轉化成機遇的典型案例。
斯里蘭卡的MAS公司是一家混合纖維制衣廠商，與多家美國公司保持業務合作關系。美國公司根據《國際紡織貿易協定》給MAS提供了許多優惠政策。但是，隨著這些優惠政策在2005年到期，MAS將不得不付給工人每小時35美分的計時工資。而此時，南亞其他國家的企業卻有遠比這更低的勞動力成本，如孟加拉國的同類工資是每小時16美分。
在面對如此嚴峻的灰犀牛危機時，MAS反而把這當成了讓企業優化人才結構的契機。MAS在企業內開展了一系列新的措施，比如提供更好的現場醫療服務，禁止超時工作，實現員工和經理之間互相更加尊重的交流方式，提供免費的交通和教育等等，這使得MAS的勞動力素質與雇員工作積極性都有了明顯提升。經此變革后，MAS贏得了諸如維多利亞的秘密、瑪莎百貨這樣的重量級客戶，企業的發展反而進入到全新的階段。
讀《灰犀牛》有感 3
看這本書的感覺和格拉德威爾的《大衛與歌利亞》類似：一個看上去比較靠譜的概念，然后把這個概念分解成幾個元素或者階段/步驟，然后用一堆眼花繚亂的商業、歷史、社會等各種例子來把內容填充起來證明論點。早在《世界是平的》這本書問世時，梁文道就曾在節目中評論它這種熟悉的味道：看上去說了一個很新穎的概念，可是再一思考，好像什么都沒說。
具體到這本書，”灰犀牛“的概念其實是”黑天鵝“的延伸：指的是大概率、大影響事件反倒是可能因為各種原因被企業CEO、各種決策人員給忽略。作者把”灰犀牛“又一步分類，并且分成五個階段：否認、得過且過、到底應該什么的爭吵、驚恐、行動或崩潰階段。然后針對每一個階段，旁征博引，用各種例子來論證，填充觀點。
在我看來，這本書的論證不嚴密，也不吸引人，而且從各個地方引用過來的例證也缺乏連續性。本書可能最值得看的是部分而不是整體。從作者的.履歷來看-紐約的國際政策研究所所長;從書中的例子來看，作者來過中國，對霧霾等有所了解，對話過張維迎、劉佩琪，在冰島開過會，非洲旅過游，他的確是個眼界開闊、見識廣博的作者，有些例子也非常有意思，但是價值僅限于這些例子。書中也有不少的引用，既有希羅多德《歷史》這樣的古典著作，也有馬爾克斯的《預知死亡紀事》、尤內庫斯的《犀牛》、《寂靜的春天》這樣的現代文學作品，還有近幾年比較流行的美劇《實習生格雷的故事》、暢銷書《大空頭》等，還有引用王品集團戴勝益，京瓷前董事長稻盛和夫挽救日航的商業案例。但是雖然看起來眼花繚亂，反而削弱了論證的力量。
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