信息化的收益難題

信息化的收益難題

在講求投資收益的今天，企業對信息化的收益評估卻有些難以下手。

如果你是企業的CEO、CFO或者CIO，同時也是信息化的熱心擁躉，無論是OA、ERP、BI，還是CRM，你都希望嘗試一下.但是，該到掏錢時，你可能會很猶豫，因為你并不知道信息化能夠給企業帶來哪些實實在在的好處。雖然你對數據集中、協同效應、流程優化等信息化效用如數家珍。可到底這些又能給企業帶來什么？畢竟，企業不是生存在概念中而是生活在利潤數字中的。CIO需要進行信息化投資，但也需要給股東或老板一個信息化收益何在的交代。

為此，北京紫竹藥業有限公司的ERP實施合同中，就列出了一串冷冰冰的數字：系統上線1年之后，需要達到多達13個具體目標，包括產品準時交貨率達到98%、庫存資金占用率降低5%~15%、利潤率提高2%~5%、投資回收期1年，等等。這也就意味著，雖然紫竹藥業的ERP系統已于今年1月1日上線，但是要判斷項目到底是否成功則要等到明年年初。那時，13個量化的數字指標自然會幫企業管理者對這套ERP系統的收益做出評估。這可能是第一個把量化收益指標明確寫入信息系統合同的內資企業。

以前，企業中有一種奇怪的現象：同樣是投資，很多企業對廠房等固定資產的投資收益非常在意，甚至到了輜銖必較的地步，但卻沒有信息化投資收益這個概念——匆匆忙忙地上了信息系統以后，卻不知道最終的收獲是什么。即使在信息化程度較高的國家，信息化的投資收益評估也是一大難題。2002年，麥肯錫和Cigref對70多家法國一流企業的CEO和CIO進行了調查，結果令人大吃一驚，他們發現，只有大型信息技術項目才會在上馬前進行業務前景分析，只有半數企業對信息化預期收益進行監督。

目前，在國內，企業對信息化收益的評估橫跨了三個階段：不評估、財務評估、全面評估。這其實也是企業自身發展到不同階段的自然選擇。

第一階段：為了生存和發展

如今，信息化逐漸成為企業擺脫困境或實現飛躍的有力武器。對于希望倚重信息化這個功能的企業而言，上信息系統的緊迫性是第一位的，至于收益，還不在它們現在考慮的范圍之內。

上ERP之前，清華紫光股份有限公司就面臨著非常嚴峻的考驗：公司首次出現了年度虧損，股價一落千丈，高層變動導致人心浮動。更令人擔憂的是，紫光感覺到已經越來越難掌控各地的分公司了，此時再不上ERP就有可能導致管理失控。幸運的是，在成功地實施ERP一期之后，紫光成功地擺脫了危機并扭虧為盈。

對于許多行進在“快車道”上的民營企業來說，只要信息化能夠為他們的快速擴張提供足夠的支持就可以了，至于更深層次的收益問題它們很少考慮。深圳市得潤電子股份有限公司是一家生產連接器的專業廠商，隨著家電和汽車行業的飛速發展，為他們提供配套連接器的得潤電子的日子過得相當不錯。但是，得潤電子的財務總監兼ERP項目總監王志強坦言：“上項目時，公司并沒有考慮具體的收益指標。但是這并不意味著我們對信息化投資不關心。”為了降低信息化的單位成本，他們甚至將幾家關聯企業綁在一起進行集團采購。

     南京金鷹國際集團有限公司是一家發展很快的民營流通企業。金鷹集團在信息化上的投資預算有3000萬元之多。最近3年，它們已投入的資金（包括硬件、軟件和實施費用）就超過了1000萬元。金鷹集團副總裁兼財務總監韓相禮認為，對于單個的信息化項目很難用具體的量化指標來衡量。“上項目之前，供應商給我們一個具體的評估指標，但這不是我們考慮的主要內容。我們實施信息化是為了發展戰略的長遠考慮，公司對信息部門的要求就是要跟上公司的發展步伐。

對于快速成長企業來說，信息化實際上是后來者加快前進腳步的驅動器，因此，它們對相關的投資收益并不十分上心。

第二階段：財務指標為主

在國內企業中，已經有人開始琢磨信息化投資收益的問題了，但它們不約而同地采用了以財務指標為主的考核方式。浙江嘉信醫藥股份有限公司辦公室副主任、項目經理李翔的心中便有一個很簡單的評估指標——項目的回收期。在引進信息系統之前，嘉信的各種單據，如發貨單、出庫聯等都是通過手工填寫的，這需要印制大量的單據；現在，他們是根據電子合同開票，大部分單據都采用電子文檔的形式。僅此一項，嘉信每個月就能夠節省五六千元的費用。“50萬元的信息化投資對于我們來說，是一筆不小的投資，但是依靠每年節省下來的各種費用，我估計三四年肯定能夠收回投資。”

廣東物資集團汽車貿易公司則更加看重信息系統對銷售收入和利潤的提升作用。其ERP項目經理胡國軍認為，可將上系統前后的銷售收入、利潤情況進行比較。這樣信息化的投資收益也就一目了然。

當時，紫竹藥業選擇北京和佳軟件公司實施ERP的一個很重要的原因是，和佳軟件承諾實施ERP之后能夠達到一系列的財務目標。“對企業老總來說，最讓他們興奮和感興趣的還是數字。”和佳軟件總裁陳佳說。經過與紫竹藥業的反復溝通，和佳軟件最終選取了13項企業希望達成的目標，將其作為考核這個項目成敗的標桿，其中有10項都是基于財務收益的指標。13項指標之中，有9項確定了最高改善值和最低改善值的區間。其中，最低改善值其實就是和佳軟件預計的保底值，最高改善值通過企業努力也是完全能夠達到的指標。項目上線兩個月之后，即使是紫竹藥業的董事長尹栩穎也認為，到年底全部實現預定目標不成問題。但是，達成這些指標的背后究竟有多少是市場因素，有多少是實施ERP所帶來的，想完全清楚地界定出來，其實非常困難。

第三階段：平衡計分

對于有多年信息化經驗的跨國公司來說，信息化的收益評估其實已經有了一些比較成型的辦法。寶潔（中國）有限公司IT副總監、中國連鎖經營協會信息技術委員會副主任陳東鋒認為，信息化收益的評估應該與平衡計分卡緊密相連。“寶潔對信息化的收益評估就是建立在平衡計分卡上的。”

平衡計分卡不僅能從財務、客戶價值、內部經營過程、學習與成長四個維度來評估企業的每個流程，也能對每個信息化項目的收益進行評估。在每個大的維度中，它又分解出諸如客戶滿意度、供應響應速度、新品研發速度、銷售額增長、成本、利潤、庫存周轉率、缺貨率、廢品率等諸多指標。將平衡計分卡運用到企業信息化的收益評估上，就能促使每個參與者不僅從信息化本身，而且還要從公司長遠利益來進行信息化的建設。

即使這樣，陳東鋒也認為，在很多情況下，不可能也沒有必要區分信息化的單獨貢獻，只要信息技術被認可或被證明在績效指標的改進上起到關鍵和必不可少的作用，就可以把該績效改進所產生的收益全部作為信息化所帶來的收益來看待。“重要的是，信息系統項目的完成不應該以系統實施完畢和上線為終點，而應該以項目計劃書預計的業務效益是否實現為結束標記。只有這樣，企業才能真正利用信息技術提升企業的整體績效。”

對于國內企業來說，這還是一個難以達到的目標。即使從第二階段的財務指標來進行收益評估，國內企業都困難

重重——由于以前管理不完善，很多企業在上信息化項目之前根本沒有統計相關數據，事后要進行比較自然無從談起。在信息化收益的評估上，國內企業最大的問題在于，為了信息化而信息化，而沒有從觀念、思想、組織結構等各方面建立起比較完備的流程管理體系。在這種情況下，信息化投資的收益評估自然難以發揮出應有的效應，CIO們面對CFO的質疑，依舊只能繼續語焉不詳。

【信息化的收益難題】相關文章：

難題08-16

全面收益與企業收益報告的改進08-07

語言的難題08-16

難題作文07-26

難題的作文08-14

道德難題08-20

難題的日記12-26

難題優秀作文08-09

關于難題的作文08-08