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信息化排兵布陣“六四三”
龍滌集團探索企業信息化運作新模式話還得從1997年龍滌集團職代會上說起。當時總經理趙瑞民就率先提出“用信息化推動管理現代化”、“加快準備、加速推進企業信息化建設工程”。為此，龍滌集團對省內外實施信息化的企業進行了認真的調研考察，結合公司的實際，對信息化工程首選提出了三個定位。
目標定位 運用先進的管理思想，改造傳統的管理模式，對企業進行管理重組和管理革命，實現面向客戶的集成化的管理；運用先進的信息技術，對企業物流、資金流、信息流進行有效的制約和制衡，實現“三低一高”（生產成本最低、管理費用最低，財務與銷售費用最低、銷售價格最高）的經營目標；在新思想新技術新手段的支持下，使企業發生脫胎換骨的改變。
工程定位 把計算機工程不僅定位為技術工程，而且還要定位為管理工程，更把它定位為一項企業文化建設的系統工程。
決心定位 企業畔⒒?ㄉ璩砂茉謨誥魴模?繞涫且話咽值木魴摹Ｎ?耍??毆?咀芫?碚勻鵜衩魅繁硤?骸凹撲慊?芾砉こ討荒艸曬Γ?荒蓯О埽?灰?諧曬Φ奈頤薔鴕?曬ΑＤ母霾棵擰⒛母鋈順鑫侍猓?峋鱟肪吭鶉危??鑫侍饉?賂凇薄?999年8月，公司投資600萬元的一期工程開始啟動。
實施背景
黑龍江龍滌集團有限公司是1995年在黑龍江滌綸廠基礎上改制組建的國有控股公司，由多種經濟成份、多元投資主體的20余家企業組成。是黑龍江省唯一生產滌綸纖維的大型企業，紡織行業的龍頭企業，也是國務院確定的全國百家建立現代企業制度試點和國家520家重點企業之一，連續多年進入企業銷售額最大的500家工業企業行列。
近年來，盡管國內紡織化纖行業舉步維艱，但是黑龍江龍滌集團有限公司仍然不斷地創造出企業生產經營的佳績，生產能力由建廠初期的1.6萬噸滌綸短纖維，發展到現在的年產聚酯熔體16萬噸，滌綸短纖維8.4萬噸，滌綸長絲3.8萬噸。“九五”期間，工業總產值和利稅平均分別以41.2%和31.8%的速度增長，2000年實現工業總產值24.3億元，利稅1.5億元，創公司組建以來的歷史最好水平。其中，明確目標、統一思想，堅定企業信息化建設的決心，可以說是他們取得輝煌業績的重要因素之一。
多年來，黑龍江龍滌集團有限公司改革和改造的成功，使企業一直保持了較好的發展勢頭。但是，在管理方面仍存在著傳統國有企業管理粗放、管理手段落后、管理模式陳舊、企業信息技術應用水平低、缺少科學決策與制約制衡機制等問題，制約和束縛了企業的發展。如何解決這些問題？集團公司領導班子通過認真討論，深刻感到：必須通過企業信息化建設，對企業管理模式、管理手段進行大變革，才能從根本上實現新的突破，跨越式地提高管理水平。
信息化建設為企業成長立下六大功勞
1.實現了集成化和精細化管理。龍滌集團信息化建設做到了跨公司、跨部門、跨業務的管理和應用，實現了物流、資金流、信息流的統一及一個網的運行和集中監控。一個信息一點錄入，相關信息聯動，實現了自動服務式的管理。企業原來的“慢、粗、散、重、低”的管理有了明顯的改觀，企業每天的經營情況迅速反映到決策層和每一個管理人員的計算機桌面，真正做到了精細化管理。
2.實現了成本費用的適時及時管理。企業管理的適時、及時是傳統管理所追求的，但可求不可及，企業規模越大就越難做到。但是，龍滌集團通過企業信息化建設做到了這一點。實現計算機管理后，無論是采購、領料、產成品等物流的每一個動作、資金的每一筆活動，均在ERP系統中運行，系統的現任中心是最小核算單位（機關部室到科、生產廠到生產線和產品），誰發生的領料和費用，自動進入誰的成本，成本計算精確，并按此制定成本、費用目標考核。生產部門將成本目標分解為產量、質量、單耗和可變費用四大指標，管理部門按現任中心實行嚴格的預算管理，成本監控中心按目標進行適時及時的對比分析，超目標計算機報警，目標與經濟責任制掛鉤，使成本費用不斷降低。2000年集團公司成本費用明顯下降，其中生產成本同比下降570萬元，采購成本同比下降2320萬元，管理費用和銷售費用同比下降390萬元。
3.企業面對市場的反應速度加快。計算機的客戶信息、合同管理、訂單管理及產成品庫存和應收管理在同一系統內運行，用戶變動情況、市場需求情況及產品銷售情況，公司領導和每一個銷售人員及生產單位都了如指掌，企業營銷形成了以信息化為基礎的、以市場為導向的全員運作的機制。產品的銷售流程設計合理、市場的反應速度加快。特別是優化后的客戶提貨流程，由原來的3～4小時，降到現在的20～30分鐘，受到客戶的好評。
4.在計算機的支持下，形成了有效的控制與制約機制。稽查物價科，借助計算機對采購部門全方位監控，把住了采購的渠道、價格、數據和質量關。信息系統自動進行四單匹配，規范了采購行為。采購行為一發生，采購訂單、驗收入庫單、進貨檢驗與化驗單及報銷時的發票，自動傳到財務的相應模塊，其數量、單價、金額、質量一致進行匹配，否則計算機掛起不做核銷，由稽查物價科查明原因，提出處理意見。這樣流失浪費得到了控制，僅此每年就減少流失和浪費近千萬元。
5.實現了集團內部的電子商務。龍滌集團公司是由合資公司、股份公司、全資子公司等獨立實體組成，過去內部交易繁雜，浪費大量人力和物力。實行計算機管理后，公司的主客業務都在一個系統中運行，每一筆關聯交易清楚，一目了然，每個月公司之間只進行一次性發票結賬，效率明顯提高。
6.管理得到持續化改善。管理的成功不在一時，而在于持續，計算機應用的成功，為管理可持續化改善奠定了基礎。
龍滌集團企業信息化建設一期工程的結束，不是企業信息化建設的結束，更不是管理的結束，而是新的工程、新的管理的開始。龍滌集團總經理趙瑞民總經理又適時提出“苦練內功，提升管理水平；把握機遇，圖謀更大發展；用高新技術裝備龍滌，為構建21世紀新的競爭優勢而奮斗”的集團發展目標。
可以說，這是龍滌集團把企業信息化建設引向深入的又一個目標。
“六四三” 企業信息化運作新模式
“計算機管理工程只能成功，不能失敗，只要有成功的我們就要成功。哪個部門，哪個人出問題，堅決追究責任，誰出問題誰下崗。”—— 趙瑞民
企業信息化建設是一項系統工程，涉及到企業的組織結構、管理框架、業務流程甚至企業文化等諸多方面。只有積極吸收和研究先進的管理思想和理念，借用外腦，借用代表先進管理思想的軟件，借鑒成功的管理實踐，才能實現管理創新和管理革命。經過認真調研分析，龍滌集團最后選擇了美國Oracle公司的ERP企業應用軟件，并在該軟件管理思想和模式的支持下，對企業內部管理模式、業務流程進行了再造和重組，形成了“六四三”的企業信息化運作模式，即“六個化”和“四個三”的管理構思。
“六”是一個扁平化加上五個集成化
一是“扁平化”的結構。即由原來的“多層結構”變為“扁平”結構，由過去的5～7個管理層次減
少到現在的2～3個層次，由過去的“領導和分管”角色變成“流程經理”的角色。管理人員兼職化，原副總經理兼主管部的部長，并兼到主管部核心業務科的科長。通過兼職化實現了由“多層”向“扁平”的壓并，實現了決策層和執行層直線掛接。同時按照“扁平化”的原則形成了適應“扁平化”的領導方法和工作方法。
二是集成化的采購。在計算機網絡支持下，取消了集團公司十幾個單位的采購權，成立了國內采購部，實行了集中采購管理。不僅降低了采購成本，資源得到了合理利用，而且也有利于對采購價格、費用、抽樣、檢驗、進出稱重進行集中監控。采購人員由最初的30多人優化到10人。
三是集成化的財務管理。取消了公司內所屬單位的獨立的財務和各生產廠的二級財務，按著Oracle軟件的功能，實行了多用戶、多賬套的財務管理。通過對集團財務進行集中整合，財務功能、效率明顯提高，資金周轉速度加快，監管力度明顯增強，全公司財務隊伍也由75人精簡到43人。
四是集成化的倉儲管理。取消各生產廠及相應公司的二級庫和三級庫，將采購與倉儲管理分開，采購與倉儲形成了制約關系，在信息技術的支持下，解決了原材料部門與公司分割的狀態，實現了資源共享和最佳分配，保管人員由35人減到18人。
五是集成化的質量檢驗檢測。公司組建了檢測中心，將原屬于各生產廠的產品及進貨檢測檢驗的職能劃歸到檢測中心，加強了產品質量與進貨質量的檢測和監控。檢測檢驗的結果通過計算機網絡傳到相應的單位和人員，并分頭進行指標分析和質量控制。體現了集中管理和“專業化”分工的基本原則，人員又分流了近30%。
六是集成化的控制、制約與制衡。企管部的內設機構側重于控制、制約和制衡。成本監控中心負責目標成本及費用預算、費用報銷的審核與控制；稽查物價科重點監控采購價格及把住進出公司的各類物資，保證其數量、質量的真實；全質科對生產管理的全過程進行質量監督，并對ISO9002認證要素綜合控制；審計科負責審計監督；財務投資部負責進行現金控制和全成本控制，計算機管理科負責全公司信息流的管理與控制，通過《企業信息化管理辦法》實施嚴格管理。
“四”是四個三的管理模式
一是建立了企業業務管理的“三大流程”。即戰略流程、客戶流程與保障流程。戰略流程是“企業發展部”流程，負責企業戰略的制定、遠景規劃的安排和競爭戰略的研究等。客戶流程主要是“產品銷售部”的營銷流程，追求業務處理的效率及其對顧客和市場的反應速度。保障流程包括人力資源部、生產管理部、國內采購部、財務投資部和集團公司辦公室，其活動的效率、成本的控制是保障流程追求的目標。
二是實現了“三個中心”核算的管理。即成本中心、利潤中心和管理中心。生產部管理下的各生產廠或車間均屬“成本中心”；利潤中心是各獨立法人的“有限公司”。在總經理領導下，各“部”“科”管理部門是新模式中的管理中心。
三是完善了管理的三個層次：產品銷售部、生產管理部、國內采購部及企業發展部的技術中心、檢驗中心為企業的經營層；企業管理部、人力資源部、財務投資部、集團公司辦公室為企業管理層；總經理及流程部長為企業決策層。
四是突出控制的三個階段：即事先計劃與制衡、事中監督與檢查和事后研究與分析三個階段。事先計劃，突出企業發展部中的“企劃科”、生產管理部的“生產調度中心”及“總師辦”的計劃職能；事中監督檢查，強調各職能部門對流程的監控；事后研究分析，加強企管部、財務投資部對結果的總結和分析。
企業模式再造和重構之后，又對企業業務流程及各類職責按照信息化建設和軟件的要求進行了再思考再設計。共理順新流程105個，重劃部、科職責61個，崗位職責203個，職能部由原來13個整合為10個，人員在以前已優化50%的基礎上又一次精簡336人，其中企業中層以上領導干部27人，占企業中層干部的20%。上述管理思想的實踐，使得龍滌集團公司的管理模式發生了革命性的變化，一個全新的管理構架在計算機技術的支持下應運而生。
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