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新鮮動力---美菱用整合營銷打造核心競爭力
應該沒有人會否認，中國家電行業已經進入了一個新的，也是動蕩的時期。關于各個家電企業的各種各樣的新聞不絕于耳，不管是出于主動或是被動，“調整”幾乎成為家電企業共同的選擇，商海浮沉的畫面再次在人們眼前凝聚。進入2001年，國內冰箱行業的老字號美菱公司在市場上好像煥發了新的活力，伴隨著其新產品的上市，市場推廣的熱潮逐波高漲，市場份額顯現出快速上升的勢頭，尤其是納米冰箱的宣傳推廣達到了近乎“鼎沸”的熱度。同時，她向市場傳遞的信息較之以前有了很大的變化，“新鮮”的氣息撲面而來，這個活躍的、熱烈的美菱似乎迥異從前。
探尋這種變化的來源，答案聚焦在美菱的營銷系統上。從2000年下半年以來，借助專業咨詢機構的幫助，美菱對自己的營銷系統進行了一次全面的變革。
變革背景：認清市場競爭形勢
1999年至2001年的中國冰箱市場，由于科龍（容聲）、海爾、美菱、新飛等國產廠家控制了近70％的市場，因而整個市場運行大體平穩，但里面同樣潛伏著引起市場動蕩的因素。
1、從整體上看，冰箱市場供大于求，競爭趨于白熱化，價格仍是導致冰箱市場不穩定的最大因素。盡管冰箱前四大品牌控制著絕大部分市場，但部分二線品牌想擴大市場份額，往往用低價策略來擾亂市場；另外，四大品牌，在市場的重壓下，也在暗中較勁，其中180升的冰箱幾大品牌降幅，這些都是可能引致冰箱價格戰的不確定因素。
2、部分外資品牌，尤以西門子、伊萊克斯為代表，近兩年強勁崛起，并開始威脅到國產品牌的優勢地位，打破了國產品牌一統天下的地位，由此，冰箱市場發生了深刻地變化。外資品牌快速增長勢頭還會在今后兩年持續下去，這樣必然對一直處于絕對優勢地位的民族品牌產生強烈的沖擊，而民族品牌必然想要穩固自己的市場地位，兩者激烈交鋒將不可避免。
3、冰箱行業對比彩電、空調來說，技術含量相對較低，冰箱企業之間的競爭更多地體現在成本上，但隨著幾大品牌的規模已經形成，成本優勢相差無幾，因此冰箱行業技術升級之戰不可避免，節能技術、保鮮技術、數字化技術等等技術革新將引發新的競爭。
4、從市場需求情況看，冰箱消費的檔次將逐步拉開，一些整體品質卓越的高品位冰箱的主流，技術含量高的精品冰箱因具有絕對的換代優勢而受到歡迎。
5、地區性品牌借助地緣優勢在當地擁有相當的市場占有率。蘇州三星、廣州華凌、上海夏普等品牌為典型代表；因為其自身資源、經營管理、銷售網絡等原因，在當地擁有相當的市場占有率，形成了一定的區域壁壘。
6、由于農村普及速度加快，一些低價位冰箱的需求重心由城鎮居民家庭向城郊農村地區延伸，需求總量呈穩步上升之勢。
由以上分析可知：
1、國產品牌同世界名牌抗爭。以海爾、容聲、美菱等為主的第一陣營伊萊克斯、西門子為主的第二陣營則憑借國外名牌，品牌之戰勢不可擋。
2、技術競爭必將升級。隨著冰箱業第二輪高速發展期的來臨，國內冰箱市場的格局將面臨著重新洗牌，新老兩大陣營之間的對抗將圍繞如何贏得冰箱換代市場來進行。
3、冰箱企業的營銷管理能力將接受嚴峻考驗。伊萊克斯、西門子及其他新近入者（三星、LG等），營銷管理規范、系統運作，市場控制力強、市場策劃一流、手法穩健，中國名牌冰箱企業將如何應對，如何強化自我的營銷能力，將成為對中國企業的最大考驗。
自我剖析：銷售增長下的問題
2000年，美菱冰箱在全國各地市場均有不同程度增長，市場占有率居于冰箱行業第三位，但在不同區域，美菱銷售表現存在著很大的差異性。
美菱取得銷售增長的主要原因有以下幾個方面：
1、2000年成功地推出了新產品“節能王”，大大提升了美菱的產品形象，贏得了市場的歡迎。
2、新上任的營銷領導大膽革新，推出了許多好的改革措菱施，使美菱 的銷售人員得到了一定的鼓舞，凝聚力得到了大大的加強。
3、在推動營銷向規范化管理方面也做出了許多努力，使市場推廣有了一定的起色。
不過，雖然美菱在全國市場總體情況較好，但區域銷售存在不平衡情況，在一些區域還比較薄弱，在組織建設、品牌、營銷管理、渠道管理等方面還存在著諸多的問題。
從市場中看，美菱認為自己的營銷工作存在以下主要問題：
1、品牌定位仍不夠明晰，且品牌有所老化，一個系統的品牌定位包括企業定位、產品定位、消費者定位、競爭定位；在其中的企業定位、產品定位上，美菱顯得比較模糊，缺乏清晰度。經過18年的市場風雨洗禮，“美菱”這一品牌從默默無聞發展到今天的行業驕子，取得了巨大的成就，與此同時，美菱品牌在消費者心目中具有了相當高的知名度，但近幾年由于對品牌的培育和建設重視程度不夠，美菱品牌已經有所老化，這在某種程度上制約了美菱的進一步發展壯大。
2、在產品方面，美菱產品研發取得了相當成就，特別是“節能王”的推出為2000年銷售額的大幅增長立下了汗馬功勞，但是同時也有一些品種顯得過時，部分產品研發沒有真正體現以“消費者為中心”的理念，仍沒有完全脫離原有模式。
3、銷售網絡建設在個別地區不盡合理。直接削弱了美菱對各級批發商、零售商的管理和控制。盡管只是個別地區的情況，但仍會對市場產生不良的影響。
4、在市場推廣方面，銷售管理、服務、廣告、公關、促銷活動亟需規劃和整合，較多松散的、零碎的營銷安排，已嚴重影響推廣效果，對營銷活動需要進一步規范和嚴謹化。一個成功的品牌推廣往往取決于一個準確的市場定位和推廣策略，定位是決定品牌推廣的傳播對象，策略則是企業整個推廣的戰術運用。
5、在銷售管理亦存在一些急需改進之處，合理的政策應是既要對網絡成員產生對美菱有利行為的吸引力，又不能因此給市場帶來不必要的干擾，在這方面把握上仍需加強規范。同時一些業務工作流程繁瑣，導致市場工作效率降低。
為了全面而深刻地發現進而解決問題，掃清發展前途的障礙，變革中的美菱展開深入的企業內部訪談，取得了明顯的成效。
通過訪談他們發現，銷售公司在不斷向前發展的同時，也出現了與整個企業戰略發展不協調的因素，集中體現在組織架構、內部管理制度、人力資源管理、銷售管理、品牌的整體策劃能力5個方面：
1、公司管理機制的不少地方比較“教條”，公司對各部門的控制力很強，這使管理人員的凝聚力限制了企業創造更大的利潤。公司的組織架構仍是沿襲下來的傳統模式呈金字塔型，頂端是高層管理人員，中間是中層管理人員和市場一線人員，最底層才是顧客，企業所推行的營銷是站
在企業自身的立場，來考慮消費者的需要。
2、公司的組織架構
組織架構是對組織復雜性、正規化和集權化程度的一種量度，隨著市場經濟的進一步發展，營銷型企業的組織架構，越來越引起人們的高度重視。美菱銷售公司作為美菱集團公司的一個營銷中心，企業的先鋒部隊，它必定要面對殘酷的市場競爭，來為整個美菱集團效力，既然是市場的先鋒，它的組織架決定了它必須是以市場為導向，包括一切的營銷活動，都將以顧客為中心開展工作。營銷活動，都將以顧客為中心開展工作。
3、品牌是企業總體戰略的核心，而品牌戰略的整體規劃將使企業的核心競爭力得到很大的提高。美菱注意產品技術創新，但對品牌的戰略意識還需加強，美菱品牌需要進一步創新和活化，賦予嶄新的品牌活力。美菱的品牌形象設計是歷史的產物，她的視覺設計反映了當時的市場情況和人們的思維習慣，在消費者心目中已經形成了一個老的品牌概念；同時在品牌的立體構成上缺乏更深層面的規劃，整合品牌的知名度、美譽度和忠誠度非常必要。
4、美菱在業務管理中淡化了營銷管理。對經銷商的利益確實看得很重，對經銷商和零售商營銷管理有所弱化，對經銷商缺乏必要的培養和意識灌輸。
5、人力資源問題方面，企業中本地人才過多，缺乏全國性的人才招聘，不利于企業的高速發展，同時 對員工的培訓需要系統化，考核及激勵制度需要改革。
經過18年的艱苦奮斗，美菱在激烈的市場競爭中不斷壯大，如今已發展成為多元化經營的大型企業集團。2000年在整個家電行業整體滑坡的形勢下，美菱依然能穩中有升，而現任領導班子居安思危，面對日益激烈的競爭形勢，主動探察市場問題及企業內部的問 題，提出改進管理架構、理順工作流程、變革營銷管理模式，打造全新的品牌形象以獲得更大的競爭優勢，贏得市場主動。那么，此次變革應該抓住的核心是什么呢？結合全程介入、操作美菱此次變革的采納營銷策劃公司專家小組人員的意見，美菱著眼于強化自己的核心競爭力，通過一系列的變革和全面整合，使美菱的核心競爭力得到凝聚和提升。
變革：策略制定
圍繞著如何強化、提升美菱的核心競爭力這一指導思想，經過與咨詢公司充分的交流溝通，美菱在變革中制定、實施了以下策略。
一、重組業務流程，改革自身現有的以職能為導向的組織模式。將美菱的組織創建成真正充滿活力的營銷組織模式，良性的創造利潤的中心與利潤的管理中心。使得整個價值鏈更流暢，合力促進利潤的大幅度提升。
美菱營銷管理工程，以“責任清楚、機構合理、規范運作、提高效率、賞罰分明”為目標，旨在通過組織架構的重新設定和業務流程的重新梳理，將銷售公司建設成為以客戶為中心、以市場為導向的現代營銷型公司，使其不但能夠出色完成股份公司下達的營銷任務，而且能夠在競爭越來越激烈的市場中引領整個美菱公司穩健發展、更加壯大。
這一工作還包括：明確相關崗位工作流程及相關崗位的崗位功能；界定相關崗位的崗位責任；制定相關崗位工作制度、績效評估、激勵考核及獎罰制度；派出機構的管；建立各類規范化表格（如：銷售日報表、業務人員工作計劃表、績效考核表等），改造營銷服務體系設置（服務的流程、規范、制度、政策、特色等工作。
二、重新整合營銷戰略規劃。通過重新審核營銷戰略定位確定新的營銷戰略構想，設定新的營銷組合策略、銷售策略、傳播與推廣策 略，使戰略定位更明晰、更專業，為未來幾年的發展確定目標方向，使所有營銷工作有章可循；
三、打造新的品牌形象。全面導入新的CIS體系，提升品牌知名度、美譽度、忠誠度，將“新世紀，新美菱”的美好形象傳遞給廣大受眾。
四、導入培訓體系。增強公司管理隊伍的市場意識；提高整體應對市場的能力；為目標消費群提供更優質的服務。
變革：新鮮組織
以現代營銷管理理論和信息、系統、控制等理論為指導，參照目前世界較先進營銷組織的設計原理，結合美菱的資源、觀念、規劃等實際情況，參閱美菱原來匯編的大量資料，我們力圖設計出布局合理、關系明晰、協調一致的組織架構和快速、正確、高效運行的作業流程。而組織的扁平、部門的收縮、流程的簡化、各崗位尤其是基層崗位的自我管理、信息傳遞的適當過濾與快捷、準確、對稱等等，都是我們在整合美菱銷售總公司的組織形態和功能時所追求的——因為這些都可使每一個崗位，從而也就使整體組織能夠更加高效、有力地完成作業目標。
一、美菱銷售公司組織架構設計原則：
1、整合的原則
通過部門整合將原先分離于數個部門中互有關聯的崗位和部門整合為一個職能部門，避免部門和崗位重復設置、水平溝通障礙；同時在部門的整合中精簡機構和人員，減少管理幅度，將決策層從日常瑣事中解放出來，提高市場反應速度；把職能相互關聯的崗位歸于同一部門管理，消除了原來政出多門的現象，減少溝通環節、避免扯皮現象，提高工作效率。
2、彈性的原則
市場營銷機構作為企業直接與市場接軌的龍頭部門，必須對市場變化保持足夠的靈敏度和反應力，這就要求營銷機構的組織架構 具有一定的彈性，而不是象傳統機械式組織結構那樣條塊化和刻板的模式。因此，美菱銷售總公司的組織架構應該采取有機式的結構：在垂直式職能架構設置的同時，增加水平的跨部門工作小組的設置，這種工作小組可以分為臨時性的和常設的。通過這種跨部門工作小組的設立，將增加組織對市場突發事件的反應能力和部門協調能力，使公司高效運作。
3，效率的原則
快速的反應能力是處于激烈市場競爭中的營銷部門得以生存的基本能力，而控制運營成本和銷售費用，則是微利時代的企業獲得生存的前提，這都要求在機構設置中必須堅持效率優先的原則。
在美菱銷售公司組織架構調整中，效率的原則體現在操作環節與流程的簡化和崗位職責的明確上，將過去完全以控制為目的的、繁瑣的操作環節轉變為以目標實現為宗旨的、效率優先的操作環節，是本次業務流程重組的關鍵。
4、程序化、規范化的原則
對于大量的日常事務工作而言，規范化、程序化是提高其效率的根本；同時規范化和程序化也是保證一個大型組織順利運行的必要條件。美菱過去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、頒布的時間不同、沒有明確的說明和界定，使大量工作仍處在無序狀態。因此，在本次組織架構的調整中，使各崗位和各項工作規范化和程序化也是應該遵循的原則之一。
二、美菱銷售公司組織設計的方法
基于以上的原則，美菱銷售公司組織架構的設計采用以下方法：
1，適當授權
通過逐層適當授權，既使決策層從日常事務堆中
解脫出來，而關注于戰略決策和市場重要動態，又激發起下屬和全體員工工作的積極性和主觀能動性，最大限度地發揮每一個人的作用。同時，將 部分權利尤其是每個崗位的日常工作管理權限下放到基層、由市場一線做出日常決策，將實現各個崗位的自我管理，消除領導管理幅度較寬的不便，增強組織對市場的反應能力，提高組織的競爭力。
另一方面，美菱在權利下放后，強調對PDCA（計劃、執行、檢查、反饋）循環的應用，特別是計劃和檢查機制的完善，使公司在享受權利下放帶來的好處的同時，不致因為權利失控而遭受損失。
2，明確責權利
責權利的明確是組織有效運作、減少扯皮現象、提高效率的基礎。因此，美菱進一步界定、明確了各部門、各崗位相應的責任、權利和義務，使之成為制定真正有效的激勵與考評機制，使我們的工作有的放矢。
3，注意接口
一般部門內部的工作較容易界定和理順，而部門之間，尤其是水平的各部門之間的關系容易發生混淆和模糊。因此，美菱在流程設計時，特別注意了各部門工作間的接口，使之明晰。
三、搭建現代顧客導向型組織架構
以市場為導向的服務體系應該是客戶——前線人員——中層管理人員——高層管理人員的倒三角形結構，同時要增加客戶與中層管理人員、企業的多層面接觸，如圖1所示。這種結構的優勢在于：
1、真正體現了客戶至上的原則；
2、體現了全員營銷的概念，即全員服務客戶，保證服務質量：
3、減少了溝通環節，提高了效率。實現了這種客戶服務模式，才能使美菱的服務質量提高到一個新的水平。
基于這樣的認識，美菱銷售公司形成了一個以分公司為主的市場導向型扁平式組織架構，在該架構中總經理直接領導的六大中心，對分公司實施支持、保障、管理、協調和監控等職能，同時總經理又直接對各分公司進行管理和協調，而各大中心又以項目小組的方式形成了一個矩陣式管理模式，既保證了組織的扁平化又保證了管理的有序性及溝通的通暢。（圖2）
六大中心之間的矩陣關系：
總經理、六大中心、分公司以及市場之間的層次與關系：
在該組織架構中的，決策系統是由總經理及相關部門的領導組成，根據信息系統提供的準確信息進行決策，然后根據決策和有關信息由相關部門制定相應的計劃，由執行部門（銷售管理中心）根據計劃下達指令給相應機構（分公司）實施。最后由執行部門反饋相關情況給相關部門，及時進行檢查和反饋。這樣就形成一個完整的PDCA循環。整個公司大的PDCA循環，是建立在以信息為核心的基礎上，通過決策系統、計劃系統、執行系統和檢查反饋系統對信息的共享和充分利用來完成整個循環。確保循環順利、高效地運行。在為美菱銷售公司設計組織架構的同時，我們還編寫了一系列的營銷管理手冊，為美菱更規范化、科學化、系統化奠定了基礎。
變革：新鮮戰略
針對美菱一直沿用的核心理念“中國人的生活，中國人的美菱”太泛化這一問題，經過反復思考，美菱決定摒棄大而全的戰略定位，集中焦點，堅持核心價值，制定出新的戰略定位：美菱新鮮生活的 創造者；以新鮮生活為核心概念，不斷開發相關性的產品。
美菱公司的戰略寫真：新鮮的、生活的、人性化的，具體描述如下：美菱是一家以創造新鮮生活為宗旨的集團，它以冰箱為核心產業，集采購、研發、生產、銷售、物流、維修、服務及電子商務于一體的專業白色家電集團；它以全新的研發理念、服務模式和嶄新的形象展現在社會的面前，提供富有特色和創新的產品和服務，既是傳統意義的生產商，又是新鮮文化的創導者、開拓者和傳播者，更是現代生活方式的引導者；它強調新鮮的、生活的、人性化的企業理念，強調創新的、領導的產品，強調優質的、周到的服務；它是高品質、新鮮生活的品牌。（注：戰略寫真是一種工具，它通過清楚描述企業的戰略，用準確的語言表示企業的戰略對企業員工認清公司的戰略可以起到非常重要的作用。）
根據這一戰略定位，確定了美菱的品牌核心定位：“新鮮的、美菱的”。
這一定位一則體現了美菱冰箱產品的特征和目標，讓食物更新鮮、原味；二則“新鮮的，美菱的”所涵蓋的意義是非常深厚的，美菱所帶來的除了食品的保鮮，還有生活的保鮮，情感的保鮮，事業的創先等等；三則美菱以“新鮮的”作為品牌核心，同時體現了美菱集團是活力的、創新的、勇于革新，不斷進取的、永不落后的鮮活狀態；整個核心內容就是要消費者一想到新鮮、就想到美菱，讓美菱的員工一想到美菱集團就想到創造新鮮。美菱圍繞這一定位推廣品牌改造工程，力求使品牌形象更鮮明、更有差異化，以助于實現長遠的品牌戰略目標。
變革：新鮮形象
一、新服務服務形象：
根據品牌定位的核心理念，我們創意出“美菱新鮮養護師”的服務形象，這是一位身著工裝，彬彬有禮、和藹可親、充滿陽光和笑容的男子，胸前有五顆醒目的星——代表通過美菱嚴格考核具有 專業維修技術和保鮮維護知識的“五星養護師”，他不但能夠維修冰箱，而且能夠教你各類冰箱維護和保鮮知識。
配合新的服務形象推出，美菱的服務工作進一步強化：
1、加強售前、售中、售后服務人員的服務，售前服務人員主要是培訓對冰箱基本知識和禮儀；售中和售后維修人員主要是冰箱的專業知識和禮儀。
2、把服務人員的行為準則規范化和系統化，制定了《保鮮寶典》作為服務手冊。
3、使售后服務上升為一種企業的服務理念，進行宣傳。
4、明確服務理念：“新鮮服務，美菱快一步”。
美菱通過服務主題的推出和推廣，進一步提升品牌形象和價值，并且起到監督、提升服務人員的素質和反應速度，提倡一個“快”的特色，進一步做到更滿意、更周到、更新鮮的服務。
二、新視覺形象——策略導向，營銷美學
確定了“新鮮的，美菱的”這一新的核心價值后，需要對美菱的VI進行相應的調整，對原有的VI予以有效的整合。這項工作由采納公司組成的視覺形象項目組完成，調整中遵循“創新、整合、個性”的原則。
美菱原有的標志經過十幾年的傳播已經積累了一定的視覺價值，如果全盤否定從頭做起將是無形資產的巨大損失，因此創新立足于合理利用原有基本元素，原有視覺價值的基礎，通過色彩、重新組合，使形象適合現代人的美學標準，讓美菱視覺形象煥發新的魅力；在美菱原有的視覺形象中，包含的元素比較多，在傳播的過程中分散而沒有重點，如此下去將浪費更大的傳播資源，為此調整中對原有形象和標志、中英文做一定取舍，重新整合形成一個視覺點，釋放聚焦能量：美菱的個性是突出“新鮮的，美菱的
”主題，并要具有新鮮開創者的標志，這一點也是美菱視覺形象設計的基點。美菱新VI的設計貫穿著“策略性設計”的思維模式，即創意設計
在所謂的策略的鐐銬中起舞更能突顯它的實效。
在最終確定的美菱新視覺形象中，以一個“~”作為新鮮的標志、將菱形標志、中英文幾個元素整合起來，貫穿整個視覺標志，突出“新鮮”這一個性效果。在新標志中“~”代表了一道新鮮浪漫的生活曲線，“~”代表一種不穩定，多姿多彩的生活節奏，同時它像一種認可符號和新鮮標志，寓意美菱不斷創新，走向上升的趨勢。整個視覺形象較以前整體性強，個性鮮明、生活化、明了化和具有現代感。新視覺形象經過2個多月的成功導入，通過終端、影視、路牌等方式的整合體現，得到了行業、消費者、社會公眾的廣泛認可和接受，直觀地體現了美菱品牌的新鮮魅力。
三、影視廣告與平面廣告
美菱在影視廣告中以標志中的“~”為溝通符號，試圖將其塑造成“新鮮”的代名詞，整個廣告以“新鮮的開始、新鮮的生活、新鮮的領悟、新鮮的旋律、新鮮的領域”展開形象訴求，推出新世紀新美菱的形象，配樂節奏明快、氣勢磅礴，在央視及各地投放，市場反應顯著。
在平面廣告中美菱則以產品、服務為主訴求。產品篇注重賣點的形象化，如“節能王”用一節電池與冰箱組合表達節能的概念，服務篇主打新鮮養護師的形象，形象廣告則以天空、海、沙漠、森林組成美菱標志，傳遞自然、新鮮的意念。
變革：新鮮的傳播與推廣
針對美菱傳播與推廣比較零散，缺乏統一規劃的問題，美菱依據策略性思考，將傳播、推廣調整為以“新鮮的、美菱的”為傳播主題，并用此主題去表現美菱公司在產品、管理、服務、生活、科技等領域里不斷創新的理念，在傳播形式上以“新鮮”為“包裝”，將廣告、公關、促銷進行有機的組合，以實現最大的宣傳效果。整個推廣方案分成四個季度進行，在每個季度又以產品和節日為重點，制定出一個明確統一的傳播執行計劃，以促進美菱的產品銷售和新 品推廣，推動消費者對美菱品牌的重新認識，形成消費拉鏈，輔助市場的順利拓展，樹立美菱新世紀新形象，提升品牌價值。
美菱的整個傳播分成五步進行：
第一波：美菱新世紀，開門見禮，旨在促銷產品；
第二波：新鮮服務，美菱快一步，抓住3.15消費者權益日這個重要的日子，推出“新鮮無界滿意百分百”的服務公關促銷活動，宣傳美菱新的服務理念；同期又會同中國科技技術協會組織召開了“中國納米技術產業化研討會暨美菱納米冰箱新聞發布會”，在全國主流媒體均作了大幅的報道，在中央電視臺投放美菱新的形象廣告片與納米冰箱的新品廣告，與新形象的終端推廣交相互映，強力打造出一個管理創新、形象創新、產品出新的新美菱形象，引起廣泛的注目，促進產品在淡季銷售，同時為旺季的到來做了很好的鋪墊。
第三波：推出了“美菱新鮮之旅”的促銷活動。
第四波：推出針對家庭的活動。
第五波，推出提高知名度，教育消費者的活動。第3、4、5三波宣傳推廣連續進行，旨在進一步提高美菱品牌的美譽度、增強消費者的忠誠度、擴大品牌的知名度，教育消費者對美菱及其產品的認知。
美菱5波推廣整體上環環相扣，發揮出整合傳播的巨大威力，在今年第1、2季度市場上已取得明顯成效，主推品種“納米節能王”達到日均銷售2000臺的成績，整體銷售也有大幅提升。
后記：整合營銷從理論到實踐
整合營銷傳入中國以來，一直為理論家所推崇，但在實際操作中，由于存在著觀念、企業運行狀況、人力資源等等的差異，往往執行起來就會出現很大的偏差，美菱用整合營銷打造核心競爭力的成功，與企業的凝聚力、執行力以及企業領導的決心和毅力密不可分。中國企業面對挑戰勇于變革、創建百年品牌的信心是推動企業不斷前進的基礎動力和保障。隨著整合營銷的成功個案在中國市場上的增多，我們相信整合營銷終將成為中國企業贏得市場的有力武器。
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