先人后事，幼兒園現代管理策略

先人后事，幼兒園現代管理策略

　　先人后事，幼兒園現代管理策略
　　
　　教師是幼兒園日常管理的核心因素。管理者需要首先了解并關心教師的現狀、愿望、能力、潛力、要求、困難；再考慮事情的性質、做法、評價。人是長期的，事是短暫的；人是活的，事是死的：對人的管理錯誤造成的后果是難以挽回的，對事的不當處理產生的損失卻是可以彌補的。
　　
　　文 北京市第一幼兒園園長 馮惠燕
　　
　　在現代人力資源管理中，任何管理措施的出發點和著眼點都應是人。幼兒園每天事務繁忙，當管人和做事放在一起時，有些園長往往習慣性地選擇先做好事，以身作則，身先士卒，用保質保量完成的一件件事情來影響教師，從而推動各項工作的開展，這是先事后人的傳統管理模式。北京市第一幼兒園（以下簡稱“一幼”）在長期實踐中，總結出先人后事的管理策略。
　　
　　“人在前、事在后，人為主、事為輔”是這項管理策略的核心理念。選擇合適的人，安排在合適的崗位上，為每個人提供充分成長和發展的條件，并進行合適的激勵，使他們主動、自覺、認真、負責地把事情做好。
　　
　　把教師特點當資源，以人為先
　　
　　教師是幼兒園日常管理的核心因素。管理者需要首先了解并關心教師的現狀、愿望、能力、潛力、要求、困難；再考慮事情的性質、做法、評價。人是長期的，事是短暫的；人是活的，事是死的；對人的管理錯誤造成的后果是難以挽回的，而對事的不當處理產生的損失卻是可以彌補的。因此，一幼主張，以人為先，為教師創設積極進取、沒有封頂的個人成長發展空間。
　　
　　一幼把每位教師的特點看成是資源，根據他們的特點安排在適宜的崗位上。在選拔和培養年輕干部的工作中，堅持選人重實績，用人看主流、看本質、看發展等原則，打破論資排輩、求全責備、平衡照顧等陳腐思想，廣納賢才，不拘一格選拔和培養年輕干部。
　　
　　在多年的教育管理實踐中，一幼管理團隊始終堅持在選才用人方面做到：任人為賢，勿任人為親；揚長避短，勿舍長求短；用人不疑，疑人不用；公正用人，勿賞罰不明；因事用人，勿因人用事；用養并重，勿竭澤而漁。
　　
　　傾聽自我發展需求，激發教師潛能
　　
　　管理，不僅要提高效率達到團體的共同目標，更要激發團體和每個成員的潛能。傳統的管理觀念更重視幼兒園的發展目標，把個人發展作為幼兒園發展的副產品，教師的發展是圍繞幼兒園的發展需要，是伴隨幼兒園發展的派生物。這種觀念局限了人的發展，其實踐操作是先確定幼兒園管理目標，教師根據幼兒園管理目標設計自我發展規劃，是先確定事再發展人的行為模式。
　　
　　人先事后的管理理念，是先觀察、了解教師的發展潛能，在掌握每位成員需要及特點的基礎上，確定幼兒園的發展目標。比如在園所特色發展中，一幼提出“園有特色，教師有特長”。在特色綜合藝術教育方面，通過調研了解到，每位教師都希望能從自己的特長出發重點研究某個方面。根據這一需求，一幼制訂了綜合藝術教育的研究方式，在研究中教師們的潛能得到最大限度的發展，我園綜合藝術教育特色發展的目標自然就得以很好地實現。
　　
　　對話式工作氛圍，建構“群言堂”
　　
　　今天的管理，再不是“一言堂”的管理。而是的“群言堂”的管理，“先人后事”管理策略的最主要原則就是以人為先，以人為主。運用這種思想不是簡單地改變管理模式，比如在解決矛盾和消除矛盾這個問題上，體現的就是兩種不同的思維方式。前者是滯后性的，常常出現在問題發生之后，表現得比較被動；后者是前置性的，往往出現在問題發生之前，是一種主動行為�！跋热撕笫隆惫芾聿呗宰非蟮氖�，管理關系中人與人之間的平等和共享。
　　
　　幼兒園應當與教師建立共同的愿景，即共同追求的目標，共同奮斗的方向，在這個愿景下，大家會自覺地要求自己不僅衣著、言談、舉止要優雅、活潑、樸素、大方，符合一幼教師的要求，而且更注重自身內在優秀品質的培養。當“園榮我榮”的共識達成后，教師將為完成園所制訂的共同目標身體力行。
　　
　　管理者應當調整身份，使之與其所承擔的任務相符，建立“教師與管理者對話”式的工作氛圍。管理者不僅要關心完成、落實隊伍培養的任務，更要關注創設什么環境、采取什么措施，促進隊伍成長等細節。園長必須由單一的管理者向多重身份轉變：既是指揮者也是服務者，既是組織者也是協調者，既是領導者也是執行者，既是管理者也是教師的知心人。管理者只有在實際中適時轉換角色，才能為教師創設自主工作的環境，使他們在創造性的工作中發揮出最大的潛能。
　　
　　推行“教師與管理者對話”式的工作氛圍，鼓勵思維的獨立性與實踐的創新性。這種氛圍為教師提供了一個創造性發揮教育智慧的空間，使教師有機會對本園工作的細節質疑、討論，通過公開、自由的實踐研討，促進了教師對園所發展目標、思路的理解，實現了教師與管理者之間的平等交流，并通過這種交流促進了教師自主成長。
　　
　　前置性管理，激勵教師自我發展
　　
　　先人后事的管理思路要求首先想到教師的發展，要做好人的工作，再充分發揮人的潛能去做好各項事情。因此，管理者必須要把幫助、促進教師實現自我超越、自我發展、自我完善放在重中之重的位置上，要采取各項措施調動全體人員的積極性和主動性，從“要我干”為“我要干”，由被動向主動、個性化轉變，從而達到教師和幼兒園共同發展的雙贏目標。
　　
　　前置性管理一方面是建立激勵機制，變被動為主動。激勵機制具有強大的驅動作用，激勵可以變壓力為動力，變被動為主動。目前，一幼的激勵機制已從“以獎懲為核心”的方式，向“以評價目標為依據，考核待遇相結合”的模式轉變。具體措施如：向關鍵崗位和優秀人才傾斜，強調骨干教師責、權、利的統一；制訂符合客觀實際的考核評價標準，使評價重在過程，旨在提高，促進不同教師群體向更高層次發展；實行教師“星級制”，對教師采取“自薦自報”的方式，打破過去的“三限”（限年齡、限職稱、限名額）。教師自報后，經民主評議認定其星級，并與工資等級掛鉤，星級每學年評定一次。實行活動自薦制，對示范觀摩、對外開放、承擔課題等任務，由教師自行申報，使人人都有平等競爭的機會；設立教科研專項獎勵基金，對教科研取得成效的教師實施傾斜政策，激發內在的研究動機；在干部、骨干教師培養中采取滾動方式，即通過評價考核，競爭擇優，重點搭建支持培養平臺等。
　　
　　前置性管理另一方面是采取多種、有效的培養措施，如教育科研引領制、首席教師授課制、骨干教師幫帶制、分層指導培養制、網絡資源互動學習制、進修及園本培訓制等，積極采用多種方法和策略激發教師參與的主動性，讓教師充分感受自我的價值和成功的喜悅，促進其健康、自主地發展。