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略論學校目標管理的正負效應及其優化措施
杭州教育學院
學校目標管理是學校管理對企業管理思想的引進和應用。在西方，20世紀60—70年代即已引入教育領域。80年代，我國一些學校管理者開始運用目標管理思想來指導管理實踐。逐漸地，目標管理這一現代管理中運用心理方法最具有代表性和實踐意義的管理思想成為包括我國在內的當今世界普遍流行的學校管理模式。與傳統的管理制度方法相比，學校目標管理因其本身蘊含的符合現代價值理念的管理特征，給學校管理活動帶來了以下諸方面的正面效應：
首先，學校目標管理是激動人心的管理，具有激勵效應。在學校管理過程中，目標具有特殊的意義。管理心理學的研究表明，激勵的心理過程，是需要、動機、目標三者相輔相成，互為因果的連鎖反應。簡單地說，需要是人的積極性的內部動力，動機是推動人積極行動的直接動因，目標則是導致需要轉化為行為動機的誘因。當人的需要具有確定的目標并具有實現目標的可能性時，需要便轉化為動機并推動人積極行動。人的需要、動機、目標緊密結合，構成一個支配人的行為的動態系統，形成人的行為的基本模式。
在學校目標管理過程中，目標成為學校全部管理活動的基礎與核心。管理從確定目標、認定目標、形成目標體系鏈，到執行目標、檢驗目標，把學校全體人員的全部管理行為圍繞目標組織起來，把學校整體事業成就與個人的自我充分發展結合起來，把管理者與被管理者有機結合起來，通過激發每個人的工作積極性來搞好學校管理工作。學校目標管理通過一個具有挑戰性的，經過努力可以達成的學校目標體系，對學校全體成員產生巨大的動員和激勵作用。
二、學校目標管理強調自我管理、自我控制，具有自主效應。目標管理作為一種管理制度和方法，它是行為科學與科學管理思想的“交合”。一方面，它吸取了科學管理的思想，強調目標在學校管理過程中的作用，以目標指導行動，要求把任務轉化為目標體系；另一方面，又繼承了行為科學的精髓，重視人的作用的發揮和人的思想因素的作用，把目標作為聯結“人”與“事”的核心要素，使人通過完成目標去指向“事”。在確定目標過程中，主張讓下級自定目標，或自己主動承諾目標。在完成目標過程中，反對上級或外部的過多干涉，主張變“他控”為“自控”，獨立自主地完成任務。最后，對目標達成情況讓職工作自我評價。這種自主管理有利于建立工作責任感，有利于發揮下屬的主動性、積極性和創造性，改變了管理只是上級的事的觀念。
三、學校目標管理強調成果，重視成果評估，對目標實現的具體方式不作硬性限制，認為“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”，具有獨特的成果效應，能充分調動教職工的積極性、主動性和創造性。學校目標管理正是依據分目標對下級進行考核，并依據分目標的達成情況和所取的成果的大小進行評定與考核。通俗地說，在學校目標管理過程中，學校管理者告訴下級的只是“你要登上那座山峰”，至于沿著哪個山坡，哪個途徑登上去，那是由下級自己去決定的。因而下級有更多的選擇、有更多的設計、有更寬的活動余地。這不僅有利于下級主動性、創造性的發揮，而且有利于形成和諧的上下級關系，營造出良好的學校心理環境。
四、學校目標管理是系統、整體的管理，具有整合效應。學校管理目標是目標管理的核心要素，是學校管理功能的集體體現，是衡量學校管理工作好壞的重要標準和尺度，學校管理的其他要素都是圍繞這一要素組合起來；另外，學校目標管理通過讓全體成員確定、認定、執行目標，使每個人都參與了學校全局性管理，使全校形成一盤棋，從而糾正學校部門、個人之間由于本位主義和分散主義所可能導致的各自為政、互相扯皮等弊端。這樣，學校目標管理通過建立縱橫交錯整合一致的目標鏈，使個人目標、部門目標與組織目標融為一體，以目標為軸心把學校全部管理資源統一起來，特別是把各層次的管理者與被管理者積極性都調動起來，形成一個整體的合力，真正產生“1+1＞2”的整合效應。
盡管目標管理在學校管理中已經取得巨大的成就，煥發出勃勃生機，但在我國中小學管理實踐中，由于目標管理使用不當也產生負面效應，主要有以下幾種情形：
一、輕視長遠規劃，偏重短期效益。學校教育目標具有長效性、遲效性的特點，與之相應，學校管理目標在時限上就有短期、中期和長期目標之分。在學校管理實踐中容易出現追求近期效應而忽視長遠利益的傾向，如在教育教學管理上過分注重升學率、高分率，忽視對學生的素質教育；過分注重培養先進生、特長生，輕視轉化教育后進生、問題生；在教職工人事管理上注重使用、輕視培養；在領導班子構成上，重視一時的情趣相投、輕視人員異質互補的長遠效應；在學校教育教學改革上，追求容易顯效的改革項目，而漠視基礎性、長遠性項目；在目標責任制建立后更容易出現追求任期效應，使得短期目標與中期、長期目標相脫節，出現“人在政舉、人去政亡”的現象。
二、職責權限難以劃清，容易出現部門本位化傾向。學校管理是一個整體化的連續過程。而目標管理卻要求按照學校職能部門或學科、班組分解目標，并建立目標責任制。但是，在學校管理實踐中有許多方面要嚴格區分目標責任界限是極為困難的，象學生的思想品德發展就很難具體界定為某一部門的責任。因此在目標管理過程中，學校各部門之間常常出現執行任務時涇渭分明、以鄰為壑，承擔責任時互相推諉、大“踢皮球”，成果總結時有功相爭的極端本位化傾向，嚴重干擾了學校整體目標的達成。
三、目標體系難以確定，容易產生目標偏差。實踐表明，學校管理的有效性與目標的明確度成正比。目標管理的關鍵在于各級各類目標是否可以考核，可以衡量。學校教育工作有其特殊性，培養人才的規格標準不像物質生產那樣容易規定。就培養人才過程來說，它的周期漫長，涉及多種因素共同發揮作用，加之外部形勢和學校教育管理任務又經常變化；就教師勞動特點來說，由于教師勞動具有創造性、復雜性、相互關聯性等特點，職責、任務只能做模糊區分。教師工作目標的難以量化，這都給學校目標體系的確定增加難度。就目標管理對管理目標的要求來說，目標值偏高，沒有實現可能，缺少可行性；目標值偏低，沒有激勵性，缺少必要性；目標表述模糊，沒有確定性，缺少可考核性。這更給目標體系的確定增加了難度，大大影響學校目標管理的有效性。
四、目標體系呆板僵化，難以適應變化的形勢。中小學教育正面臨著前所未有的巨大變革。影響學校管理的因素呈現出愈來愈大的隨機性。這就要求學校必須能夠隨時隨地根據實際形勢的變化，迅速調整相關的管理對策。由于目標管理強調目標體系的雙向建構，強調組織目標、部門目標及個人目標的協調一致，從而導致了目標體系“牽一發而動全身”的“超穩定性”。這樣，學校目標管理對環境變化的適應力就表現為僵化有余、彈性不足，不能很好地適應形勢的發展。
鑒于上述分析，不難看出提高學校目標管理有效性的關鍵在于強化其正面效應，減少其負面影響。筆者認為應從學校目標管理程序入手實行如下優化措施：
一、科學確立學校發展目標
1.科學分析，準確定位。目標管理要做到激勵性與可行性的統一，這就要求管理者在科學分析校情的基礎上，抓住學校急需解決的問題，形成既體現本校自身特點，又不致于過于拔高、不具備達成可能的學校發展目標。目前國外流行的“S、W、O、T”模式就是幫助管理者了解學校現狀的有效工具。它包括4個因素：S(Strengths)表示實力。它要求找出學校的優勢、強項。如隊伍優勢、質量優勢、地理位置優勢、學校結構與管理制度及歷史傳統優勢等等。W(Weakness)表示缺陷。它要求分析出學校在組織結構、人員配置、行為習慣、工作效率與效益等方面存在的不足。O(Opportunities)表示機遇。要求學校管理者要有把握機會的預見性，及早準備。T(Threats)表示威脅。要求管理者有危機感，及早發現問題，早作對策。這一模式能較為有效地幫助管理者清醒認識學校實際，從而準確合理地制訂學校未來發展總目標。
2.系列規劃，協調近期需要與長遠利益。針對目標管理中容易出現的“短期化”傾向，在學校的規劃設計中，必須把長遠發展藍圖的實現與中、短期目標的達成統一起來。要確定哪些是近期努力應達到的目標，哪些是經過不間斷的努力可以實現的目標。當近期發展目標與長期發展目標相沖突時，一定要協調好兩者的關系，不要為一時得失而毀掉長遠發展前程。長遠發展目標是一個總體規劃，近期發展目標是眼前可操作的具體步驟，一定要使這些具體步驟服從于總體規劃設計，否則應該根據長遠發展規劃調整具體目標實施。
3.合理分解，雙向構建目標體系。學校總目標確定之后，應根據學校系統各部門職能屬性的不同進行目標的分解。這一步驟的好壞直接影響到“部門本位化”現象的產生與否。學校系統是一個多層次、多結構的功能耦合系統。學校系統的復雜性要求管理者在目標分解過程中必須遵循下列四個原則：(1)整合一致原則。即高層次的總體目標是低一層次分目標的依據，而低一層次的分目標應服從于、服務于高一層次的總體目標的要求。兩者之間是整體與局部、主與從的關系。(2)均衡協調原則。正確處理好主次目標之間的主從關系，科學界定各目標之間任務范圍、職責權限方面的邊界關系以及各分目標實施進程中的同步關系。這樣才能避免出現管理死角或交叉管理現象，杜絕各部門之間的權、責、利的糾紛，影響總體目標的達成。(3)雙向構建原則。目標的分解與展開嚴格禁止自上而下的指令式。提倡通過協調式，即上下級之間充分協商與討論，取得共識，最后形成完整的目標體系。這種通過自上而下、自下而上的雙向構建而形成的學校目標體系有利于下級積極性的調動，有利于正確理解和確定各自的職責、權利和責任。(4)剛性與彈性相結合原則。目標管理的有效與成功與師生員工對學校的信任度有關，而這種信任是與學校目標體系的明確度與穩定性緊密聯系的。朝令夕改的目標顯然不容易形成這種信任。因此在目標分解過程中要求各層次目標一般包括三項內容：①應該做什么，達到什么要求？②應該在什么范圍，什么時間內進行？③應該如何衡量和評價工作成效？這種目標確定的是剛性任務，容不得耽誤、數量不足或質量規格不符等情況的出現，它們是學校目標穩定性的保證。然而，俗語有云：計劃趕不上變化。因此在穩定性、剛性的前提下，往往需要在經費預算、完成時間等方面預先留有一定的調整余地，有一定的彈性變化范圍。這樣就較好地克服了目標管理呆板僵化的負面效應。
4.制定實施計劃，簽定目標責任書。即把修定后為全體成員認可的目標落實到具體部門和每個人身上，明確各自的目標責任，并以協議——目標責任書的形式固定下來。目標責任書（或目標管理卡）作為控制目標實施與檢評的依據，其內容應包括目標項目、權數、權限及條件、進度安排、自我評價、領導評價、獎懲等等。
二、完善管理機制，積極實施目標
實施目標是促使目標實現的核心環節。這一階段需做好的幾項工作是：
1、組建高效的學校管理機構。為了使各部門、每個人的目標科學地組織起來，既不相互干擾，又能促進總目標的實現，關鍵是要有一個高效的學校管理機構。高效的學校管理機構起碼要符合這樣的標準：①有正確的辦學指導思想；②能根據上級政策和學校實際情況做出有影響力的決策；③領導集體的凝聚力強，善于做思想工作，輻射力大；④干部服務精神好，群眾信服、佩服。
2、科學授權，合理分工。現代學校管理組織復雜、事務繁多，再能干的校長也難以包攬一切，而且，目標管理的重要特點之一就是強調自主管理和自我控制。因此，科學授權與合理分工成了校長的分身術與成事術。所謂分工就要做好領導班子各成員之間職、權、責的分配；所謂授權是指管理者對下屬授予部分權力與責任。在學校管理中常常見到校長做了主任的事，主任干了辦事員的活，或者處、室間對有利的事爭著管，無利的事則互相踢皮球。科學授權與合理分工要求在機構設置與權責分配中避免職能的重疊交叉和管理的“真空”，因此，能較有效地杜絕這類本位主義現象的大量產生。
3.暢通信息渠道，加強監督反饋。目標管理強調目標是學校一切管理行為的導向標。管理者必須建立立體、交叉、多維的信息網絡，密切關注學校管理活動的運行狀態是否與確立的目標體系相符。一旦出現問題，管理者隨時可以通過暢通的信息渠道迅速了解情況，并組織相關部門協同“會診”，找對問題癥結，形成對策，并迅速通過信息反饋渠道對不恰當的管理行為作出修正，確保目標管理不致于出現目標值的偏差。
三、測評成效，利益掛鉤
目標是目標管理的最高約束手段，是衡量管理成效的標尺。在這一環節中，要做到：1、嚴格對照目標責任卡的相關約定，堅持以目標作為檢查與評估的主要尺度，仔細審核行為結果與目標值的相符程度，以此作為衡量部門和個人的行為績效。2、為防止學校目標管理過分追求短期效益而忽視長遠利益，應注意從目標的整體效應來評價短期目標行為或部門（個人）目標行為的價值。3、把評價結論與利益掛鉤，認真履行目標責任卡的有關規定，將行為績效與獎勵、懲罰結合起來，獎優罰劣，鼓勵先進，激勵后進，真正提高學校組織的整體效應。
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