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競購大戰考驗中國企業
□記者 尚曉陽中海油還有5周時間去爭取優尼科董事會的支持，張瑞敏稱海爾還要慎重考慮收購美泰事宜。新一輪海外收購潮中，中國企業需要面對的，有暴跳如雷的美國政界人士，有步步進逼的競購對手，更有不知是明是暗的未來。
迷霧重重
在中海油CEO傅成玉看來，每股67美元，總價185億美元現金的收購大手筆，換來的是“油氣儲量提高80％，產量翻一番以上，成為亞洲石油天然氣勘探開發的領導者”。
不過，在這愿景成為事實之前，他和中海油不得不和暴跳如雷的美國政界人士周旋。議員質疑中海油的背后是政府的能源戰略，美國眾議院以高票否決了中海油收購優尼科公司的計劃，美國國防部更是擔憂中國利用優尼科在深海石油勘探中的精密技術掩蓋其武器試驗。競爭對手雪佛龍在并購程序上走在中海油前頭，還不遺余力發動其在美國政界的廣泛人脈為自己拉選票。而中海油只剩下不到5周時間去贏得自己的投票。
而對海爾集團來說，收購美泰比在海外新建工廠能更快捷地得到品牌和當地配送網絡等資源，從而加速海爾的國際化布局。但海爾同樣要面對競爭對手的壓力。雖然海爾每股16美元的報價比競爭對手Ripple w o o d 公司高出14％，也被美泰董事會認為更具優勢，但競爭對手卻要挾美泰說，如果美泰繼續同其他收購方進行談判，該公司可能會終止此前同美泰達成的收購協議，并收取4000萬美元的違約金。
在外界一片猜疑聲中，海爾CEO張瑞敏出人意料地表示，海爾只是在關注收購美泰這件事，尚沒有最后結論，需要慎重研究。
近期的兩起中國企業跨國收購案散發出更大的火藥味，因為他們不得不采取成本最高的競購方式。人們越是關注事情的進展，就越是覺得事態變得撲朔迷離。
開弓沒有回頭箭
張瑞敏的慎重是明智的，因為中國企業走出去的過程變得越來越復雜和驚心動魄。
如今的中國企業跨國收購案，已不像萬向集團收購汽車零部件生產商那么簡單。從TCL、聯想，到海爾、中海油，無一不是戰略性行動，這意味著企業資源配置方式要發生逆轉，“如果聯想放棄IBM就是毀滅性打擊，這是背水一戰，開弓沒有回頭箭。”并購專家冀書鵬如是說。
已經“開弓”的新聯想正在過渡它的磨合期。如今的新聯想分成“聯想國際”(主要是IBMPC的業務)和“聯想中國”(主要是原來的聯想公司業務)兩部分。
一位在聯想工作了五年的老員工告訴記者，老聯想和IBMPC現在還是各做各的，IBM做自己的筆記本和臺式機。同時后臺在做整合工作，目前主要是供應鏈的整合，之后是人員的整合和業務的整合。“供應鏈整合會大大降低成本，”這位員工對記者說，“而且IBMPC現在不必攤銷聯想的成本，所以公司對扭虧還是很有信心的。”
他還告訴記者，一位公司高管曾在大會上對員工們說，現在只是開了一個頭，完成了交易和初步手續，談并購成功還為時太早。這位高管表示，新聯想現在的任務是實現平穩過渡，而最復雜的就是雙方達成諒解，保證步調一致。
雖然很多人質疑聯想的“蛇吞象”，但幾乎沒有人懷疑，跨國并購是中國企業遲早都要走的一步棋。
“企業做到一定程度，會面臨一個天花板，這個天花板絕不僅僅是市場和出貨量的問題。”冀書鵬分析說，企業要承載日益擴大的經濟規模，必然面向全球，進入全球的國際生產網絡，通過這個網絡實現零部件采購的全球化，銷售的全球化，乃至制造的全球化。如果不能納入全球網絡，會導致成本相對于實現全球化了的企業來說，長期居高不下，雖然在制造環節有成本優勢。“國內企業如果想獲得和跨國公司在同一起跑線上的優勢，就必須走出國門。”
中海油不走出國門就面臨資源匱乏的威脅；TCL們的國際化路線也順理成章——利用國際著名企業進行產業結構調整的機會，通過并購獲取制造和研發等核心競爭能力，實現跨越式發展。
“跨國并購是早晚的事”，社科院世界經濟與政治研究所康榮平說，“從國際來看，80％的跨國投資是通過并購完成的。何況我們現在有那么多外匯儲備，與其買美國國債不如買這些資產。”的確，資金的充裕為中國企業走出去提供了寬松的環境。急劇增加的外匯儲備使政府陸續出臺一系列放松外匯管制的政策，同時，中國企業掀起了海外并購熱潮。
別做“冤大頭”
對并購深有研究的東方高圣投資顧問公司冀書鵬更看好中海油的收購。由于石油行業不存在太多的技術創新，而且資源行業永遠會保持賣方市場，所以如果收購成功，中海油的整合成本會很低。中海油面臨的主要是政治風險，比如優尼科的上游是否會兌現給優尼科的長期輸油承諾，美國政府是否會對中海油向上獲取石油資源、向下獲取銷售通路設置政策性障礙。
相比之下，海爾如果成功收購美泰，將面臨如何消化制造能力的問題。冀書鵬分析說，美泰屬于高消耗、低附加值的行業，技術創新基本停止，這種行業的制造能力不適合美國本土的資源特征，這決定了海爾面臨非常高的整合成本。如果整合不好，可能不會帶來真實的利益，反而成為包袱，“這在并購中被稱為‘贏家的詛咒’，”冀書鵬說。
對全球銷售額已達1000億元人民幣的海爾集團來說，如果收購成功，挺過三五年的虧損應該不成問題。海爾要警惕的，是不要重蹈TCL的覆轍。TCL總裁李東生曾這樣說:“我們的目標很明確，就是要完成全球業務架構。步伐太慢就沒有機會了，當然步伐也不能太快，太快會摔跤。”現在看來，TCL在全球化的路上摔了跤。
去年8月，TCL與阿爾卡特分別出資5500萬歐元和4500萬歐元成立合資公司；不到一年，阿爾卡特從持續虧損的合資公司中撤資。據了解，這家合資公司在2004年與今年一季度，分別虧損2.83億元和3.78億元，等于把TCL的出資賠光了。
一位接近TCL的人士分析說，TCL和阿爾卡特的“分家”，一來因為合資公司的整合不順利，尤其是文化整合。“歐洲人和中國人不一樣，國內常常是年初下達指標，到年終沒有完成可以問責，但這招對歐洲人就不靈了，雙方在管理上很難融合。”另一個原因是TCL通訊內部的混亂，“去年TCL手機下滑很快，公司內部比較混亂，更無暇顧及合資公司的整合”。
摩根大通亞太區兼并收購部董事總經理孟亮肯定了TCL的國際化戰略，同時也提醒中國公司注意操作過程中的風險。“時間、價碼是否合適，將來的運營是否考慮清楚了，有沒有管理的模式，在市場上能否建立自己的地位，收購之后的負擔是否減輕了……對于如此風險比較大的交易，要詳細地做盡職調查，在談判上更要認真一點。”孟亮表示，并購最怕的是做冤大頭。他還坦言，收購一個企業后怎樣的管理它，是一個非常大的考驗，而
中國比較缺乏有國際管理經驗的人士。
走出去就有可能失敗，這不是中國企業才會發生的事。權威機構對全球所有跨國并購的分析顯示，其中60％是失敗的。商務部研究院跨國經營研究部邢厚媛解釋說:“綠地投資是本土派過去管理者，兩個企業情同手足。跨國并購則要把兩個不同血液的企業組織融為一體，既要做大動作，又要保證當地企業的穩定，這就要求企業具有很強的兼容能力。”
“日本的本田公司剛進入美國市場也虧損了10幾年，到80年代中前期，本田全面占領了美國摩托車市場。”冀書鵬認為，不要從一筆買賣的虧賺商評價中國企業的跨過并購，虧損是可以理解的，但是虧損的代價不能白付。“TCL承擔了虧損，但在歐洲市場斬獲不多，在虧損的同時沒有提升份額，等于學費白交了，這是值得借鑒的。”
人們往往只關注交易成功的項目，但是一個并購從交易成功到真正并購成功需要幾年時間的磨合。
因此，“該出手時就出手，但是出手的代價是要你能承受的。”她強調，更重要的是并購交易完成后之后的整合，如何在一個新的平臺上重新把企業理順，讓各個層面的經營者能用一個腦袋思考問題，是很有難度的事情。“國內很多企業都是子公司自己說了算，總部沒有調動全身神經的能力，‘蛇吞象’之后消化不了，結果不能達到預期效果。”（中證網）
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