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對商業銀行客戶經理制發展的思考
客戶經理制是商業銀行為滿足客戶多種需求，提高收益能力，運用現代營銷手段，整合銀行內外資源，以利潤為目的，以客戶為中心，以營銷為手段而建立的高效的服務創新機制，體現了現代商業銀行的經營理念并被國際銀行界廣泛采用。近年來，隨著我國商業銀行爭奪國內金融市場的競爭日趨激烈，客戶經理制作為適應競爭需要而推行的一種全新的金融模式，越來越得到各家商業銀行普遍青睞，已經成為各家商業銀行競爭優質客戶、營銷銀行產品和服務，提高經營效益的一種營銷管理體系逐步推廣開來。各家商業銀行自推行客戶經理制度以來，進行了多方面大膽的探索。
一、我國商業銀行客戶經理制的現狀和內涵
（一）我國商業銀行客戶經理制的現狀
我國商業銀行客戶經理制度是商業銀行經營發展的必然要求。在我國，各國有商業銀行的部分業務崗位早就形成了客戶經理的雛形，原來各專業銀行的信貸外勤、儲蓄外勤以及再后來出現的會計結算外勤、公存業務員等等，在嚴格意義上講都具備了部分客戶經理的特征，如具有相對獨立的工作能力，較強的專業業務知識，良好的社會活動能力和相對超前的服務意識。這在當時的環境條件下為國有商業銀行的對外聯系、組織存款等作出了很大的貢獻。
由于國有商業銀行在體制上存在著種種限制，經營上條塊分割，專業領域相對封閉等原因，而難以在整體上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤業務人員又沒有相對獨立的業務權力，缺乏激勵機制等，使國有商業銀行專職客戶經理難以誕生。
但是，國有商業銀行在此基礎上還是培養和儲備了一大批優秀的外勤人才，包括現在在國有商業銀行和其他股份制商業銀行重要崗位上任職的中上層管理干部，許多都是經過外勤崗位鍛煉以后，能力得到了體現，才逐步走上領導崗位的。因此，客戶經理制度在我國還是有一定基礎的。
進入二十一世紀，特別是我國加入wto以后，內因外因迫使國有商業銀行轉變原有的經營理念、經營機制和經營方式。客戶經理制度作為西方商業銀行一種成功的經營模式，已逐漸被國有商業銀行所接受，中國銀行、中國建設銀行相繼于1997、1998年實行了客戶經理制；中國工商銀行、中國農業銀行加大了研究和推行客戶經理制的力度；光大銀行、華夏銀行等其他商業銀行也都在研究客戶經理制，并逐步開始施行。雖然，我國目前的國有商業銀行客戶經理制度正處于一種初期發展階段，尚屬于探索期，客戶經理制度還缺乏必要的組織保障和制度保障，國有商業銀行的經營機制和組織結構制約了客戶經理制度的發展，客戶經理的主觀能動性尚未得到完全發揮，有的規章制度制訂的是否妥當還有待時間的考驗。但國有商業銀行對客戶經理制度實施過程中出現的問題和經驗進行了廣泛的理論探討和研究，為客戶經理制度在我國金融業的存在和發展提供了許多理論依據。
（二）我國商業銀行客戶經理制的內涵
實施客戶經理制的實質和根本目的，就是一切從客戶和市場的需求出發，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩定的優質客戶群體，實現商業銀行效益最大化。從西方商業銀行實施客戶經理制的歷史經驗來看，真正的客戶經理制必須包含以下幾種核心理念：1.客戶導向理念；2.營銷一體化理念；3.核心客戶綜合開發理念；4.個性化產品和服務理念；5.金融服務創新理念；6.深化金融服務技術內涵理念
二、商業銀行實行客戶經理制的四大動力
推行客戶經理制既是構建“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的現代商業銀行運行機制的要求，也是建立全方位、多層次市場營銷體系的現實選擇。
（一）實行客戶經理制是銀行客戶關系變化的要求
我國成為wto成員后，商業銀行面臨的壓力，不僅有來自外資銀行的潛在競爭壓力，而且還有客戶對銀行的現實需求壓力。目前，最重大、最緊迫的壓力就是后者，尤其是高端客戶對國內商業銀行的現實需求壓力。如果認為目前國內對外資銀行的開放是分區域、分階段、分業務的話，國內商業銀行為迎接挑戰應還有一定的緩沖余地，那么客戶的多元化需求無疑是最直接、最現實、最迫切的壓力了。這是因為滿足客戶尤其是高端客戶的多元化需求的銀行是可以替換的，具體表現為其對某一家銀行的依賴性減弱和忠誠度下降，尤其是在充分競爭的同業市場環境中更是如此；另一方面，客戶對銀行業務和產品需求也日新月異，越來越向多元化、差異化為特征的異質市場發展，而商業銀行傳統的“我有什么、你買什么”均質市場的服務體制已經不適應客戶的需求了。高端客戶的需求壓力已經形成了咄咄逼人的市場倒逼，要求銀行建立和穩固良好的銀行客戶關系，真正做到滿足客戶需求優于閉門制造產品后的推銷。在這種情況下，建立和發展客戶經理制顯得尤為急迫。
（二）推行客戶經理制是增強商業銀行競爭力、提升服務的要求
商業銀行傳統的客戶服務方式是“多面對一點”的分散型，即同一客戶的不同業務需要與銀行不同的部門聯系。這種模式既不利于內部效率提高，又不利于提高客戶的滿意度，更不利于銀行及時、全面掌握客戶信息，很難適應市場競爭和客戶發展的需要。因此，建立以市場為中心的客戶經理制能有效地將“多面對一點”的松散模式轉化為“一點對多面”的集約化經營模式，從而達到整合內部資源、降低內耗、增強競爭力和提升服務水平的目的。
（三）推行客戶經理制是商業銀行建立科學營銷體系的要求
長期以來，國內商業銀行還未完全建立和健全市場營銷體系，業務、職能機構的設置主要按產品和專業劃分，而按產品劃分的自上而下的決策、運營、管理模式又進一步強化了職能分割、業務分離的狀況，各部門只能分別向客戶提供單一的金融產品，造成了部門之間的分割管理與客戶日益增強的多元化金融服務需求之間產生越來越強烈的沖突，導致客戶關系管理滯后，競爭力削弱。建立客戶經理制能夠突破制度性、機制性障礙，發揮整體功能，拓展市場領域，優化客戶結構，強化客戶服務，全面開發和營銷金融產品。
（四）推廣客戶經理制是與國際金融接軌的需要
目前，金融市場逐步開放，外資銀行已大規模地涌入我國與中資銀行搶奪市場，我們越來越清楚地意識到國內銀行與國際先進銀行間的差距不僅僅表現在產品和風險防范上。在營銷理念，營銷人員和營銷技術上的差距更加巨大。發達國家商業銀行普遍實行客戶經理制度。以客戶、行業、地區和產品為線索的網狀矩陣式的組織和經營架構使他們將營銷資源集中起來，按客戶類型和金融需求進行排布，以最大限度地適應市場變化，基本形成前臺營銷、中間風險控制和后臺產品處理三大序列。前不久，花旗銀行上海分行宣稱，月儲蓄存款余額達10萬美元以上的儲戶就可以獲得專業的理財咨詢。如果不能及時學習借鑒外資銀行的先進經驗，我國的商業銀行就難以與國際一流銀行爭高下。
三、目前商業銀行客戶經理制出現的主要問題及原因分析
（一）商業銀行客戶經理制出現的主要問題
由于商業銀行客戶經理制在我國實施時間不長，存在許多方面的不足，使得客戶經理制在執行中存在較多的風險，主要有以下幾方面：
1.道德風險，即與客戶經理的職業道德相關的風險。由于客戶經理對外代表銀行進行業務營銷和客戶維系，其營銷和維系的客戶比較固定，一般是幾個或多個優質客戶，長期代表某家銀行與這些客戶打交道，因而客戶經理與其所服務的客戶之間建立了一種十分密切的關系，經過長期的交往，企業對客戶經理往往充滿信任，同時，客戶經理與企業部分管理人員之間將會建立起較為牽固的友情關系或利害關系。如果某個客戶經理的職業道德差而銀行又未能及時發現，就存在較大的風險。
2.素質風險，即與客戶經理的個人素質有關。客戶經理是銀行業務的直接營銷人員，如信貸客戶經理一般還是信貸業務直接調查人員，因此客戶經理的政策水平、業務水平、調查能力、分析判斷能力等個人素質的高低決定著某些銀行業務風險的高低。如信貸客戶經理，如果對信貸政策、產業政策了解不夠、貸前調查不夠深入透徹、分析判斷能力不強，那么就會給信貸資金帶來風險。因為在發放貸款時，往往客戶經理（兼信貸調查崗的職責）的調查結論對貸款的發放起到決定性作用，如客戶經理調查不全或對有關政策了解不透，可能會讓領導層作出錯誤決策，從而形成風險。
3.形象風險。由于客戶經理對外代表銀行進行業務營銷和客戶維系，并直接面對客戶，對外代表一個商業銀行的形象。如果客戶經理在與客戶交往過程中存在以權謀私、怠慢客戶、言行粗俗等影響銀行形象和銀企關系的行為，會給銀行帶來客戶流失風險。
4.操作風險。實施客戶經理制度之后，銀行經營管理體系被重組，原來的部門設置和職能分工被打破，新的機構設置和部門分工會帶來一個時期的混亂，突出的表現就是營銷部門內部缺乏明晰的業務運轉線路，報告和負責體系紊亂，營銷部門與產品部門及風險控制部門之間的運轉不暢，相互推諉扯皮的事情時有發生，出現若干管理真空，容易出現業務操作上的風險。
5.財務風險。由于客戶經理代表銀行對外交往，一般擁有一定的營銷經費，而各行對客戶經理費用的管理還不完善、不成熟，對客戶經理采買營銷禮品及宴請客戶的管理機制不完善，對客戶經理公關費用管理不到位，存在客戶經理利用公款大吃大喝、公款私用等財務風險。
6.挖轉風險。客戶經理是各行的營銷精英，與優質客戶關系十分密切，也是他行挖轉人才的重點對象。如一個客戶經理與某一大客戶關系十分密切，而這個客戶經理又被他行挖走，則該客戶也可能隨之轉戶，造成客戶流失風險。
（二）商業銀行客戶經理制的問題分析
1.相關制度不夠健全。目前關于客戶經理管理的有關制度不健全，對客戶經理的制約機制不完善。實施客戶經理制必須要有完善的管理機制相約束，通過建立和完善管理機制來確保客戶經理制的實施，目前商業銀行在客戶經理管理機制方面不健全、不完善，使基層行在管理客戶經理方面無“法”可依，無規可循，客戶經理的行為主要靠自我約束，從而容易產生風險。
2.整體素質有待提高。客戶經理制的核心問題就是要培養和造就一支綜合素質高、業務能力強、善營銷、能公關的客戶經理隊伍，這也是關系到能否發揮客戶經理制這一體制優勢的關鍵所在。但是由于客戶經理是銀行內部人力資源的重新整合產生的，部分客戶經理仍然帶有原專業、原部門的烙印，所選拔的部分客戶經理綜合素質的不理想，不僅使得客戶經理在對外營銷和開拓中捉襟見肘，而且也使業務營銷增加風險。
3.監督機制未能跟上。在銀行的營銷體制中，客戶經理就相當于銀行與客戶的橋梁。目前的管理體制給予客戶經理很大的靈活性和活動空間，監督機制落后容易使這種“一手托兩家”的機制產生信息失真和監督失靈，而同時在某些方面客戶經理個人利益和部門、銀行之間還存在著一定程度的矛盾，如果監督機制跟不上，有可能導致銀行交易成本和交易風險加大。
4.營銷定位不夠明確。實施客戶經理制度之后，銀行整個內部資源被重新整合，客戶經理或整合到單一部門或分散到相關部門，因此也帶來了客戶經理與本部門、部門與部門分工和配合問題。雖然在對外營銷中客戶經理代表銀行整體，但在內部的具體業務流程中客戶經理只能依照現有的框架代表相關部門，容易產生報告和負責體系紊亂，部門協調、運轉不暢，甚至導致相互推諉扯皮，容易產生業務風險。
5.考核機制不夠科學。目前，對客戶經理的考核基本上是采用單個指標的量化考核，例如存款、貸款和中間業務數量，在這種考核體系中，客戶經理關注指標的數量甚于指標的質量，因此出現了為完成任務而忽視了成本和風險的現象，這種粗放式的考核不僅不能有效地反映出客戶經理的工作業績，而且在一定程度上也加大了銀行成本支出和造成風險問題。
四、現階段實施客戶經理制的對策建議
（一）轉變觀念，正確把握客戶經理制度的科學內涵
客戶經理制作為商業銀行的一種制度創新，是穩定優質客戶群體的基礎。尊重客戶、以客戶為中心，主動為客戶服務是市場經濟條件下對商業銀行的基本要求。因此正確把握客戶經理制度的科學內涵，實施客戶經理制度是真正體現以市場為導向、以客戶為中心的服務理念，變客戶圍著銀行轉為銀行圍著客戶轉的關鍵。
（二）整合流程，實現銀行運作機制再造
從客戶的需要看，銀行傳統的職能分工人為分割了業務流程，方便銀行自身的內部管理而忽視了滿足客戶的需要。為此，應對銀行傳統的工作結構和工作方法從根本上進行重新思考和設計。應根據客戶需求將分散在各個職能部門的工作，按照最有利于顧客價值創造的營運流程重新組裝，從而建立以客戶為中心的流程組織，以期在客戶滿意、成本、質量和對市場的反應速度方面有較大突破，從而獲得銀行的持續競爭優勢。重新整合業務流程，特別強調一些業務流程設計應盡量采取并行方式，提高效率。同時在設計業務流程時還應區分不同客戶和不同場合，在業務處理上應有靈活性，而不是一概以標準化的流程來應付多樣化的消費者。銀行通過整合業務流程管理再造業務的綜合化，對外將同一客戶的各項金融服務統一由一個部門受理，同一客戶的所有業務聯系統一由客戶經理負責提供制度保障，使得客戶經理有條件專門負責與客戶的溝通、客戶的調查和客戶的開拓以及替客戶協調銀行后臺各部門的關系。
內部組織與協調機制的改革，必須把組織結構、人員、系統、工作程序及資訊科技等結合起來，推動在整個機構里都能體現到以客戶為本的經營管理策略，為實施客戶經理制提供必要的機制保障和生存空間。
（三）統一管理，建立客戶經理服務中心
根據市場分析和客戶分類，銀行內部可以專設客戶經理部門，進行統一管理，使得客戶經理能專注于產品宣傳營銷，專注于受理客戶提出的需求。可按照公司和個人業務分為兩類客戶經理，分別配備不同年齡、文化、知識等相應社會背景和資源的素質的人員。每一類客戶還可以按照業務特點、行業或產品進行細分，同類客戶可由一個客戶經理管理，重要客戶可以專門配備客戶經理或客戶經理小組。打破客戶經理設置“官本位”化，取消客戶經理的行政級別，高級、中級和初級客戶經理根據服務客戶需要設定，不再與行政級別相對應，不再套用行政級別名稱。部門之間應建立工作承諾制，使客戶經理對跨部門的需求能及時處理。各專業部門在本專業范圍內應接受客戶經理的委托和協調，指定人員辦理負責辦理客戶經理委托事項。只要客戶提出的金融服務涉及銀行多個部門的，客戶經理有權要求各部門予以業務協作。賦予客戶經理業務協調權，業務監督權、業務辦理權、業務解釋權及費用開支權。對重要客戶的客戶經理授以更多的處理業務權限，如有權直接向行長報告客戶的要求和動向，特別是客戶提出的一些特殊性需求（如銀行尚未開辦的業務、超越權限的業務等），并將對客戶需求的處理意見代表銀行答復客戶。客戶經理有責任向本部門和相關部門反饋市場信息、客戶動向，為領導和業務部門制定經營管理政策提供準確可靠的依據。
（四）實施激勵，構建市場化人才約束機制
建立商業銀行客戶經理激勵約束機制的基本原則是：按照責、權、利相匹配的原則，將客戶經理的收入與工作績效緊密掛鉤，合理拉開分配差距，克服平均主義，吸引高素質人才，以實現現代商業銀行的發展目標。在業績考核方面，一是依據貢獻度為核心的考核指標評價體系，把各類客戶經理的考核統一到一個平臺，即利潤之上，以解決客戶經理設置、錄用、激勵、約束、評價、退出等一系列問題；二是要加大對客戶經理業務經營的授權力度，但要做到授權有限；三是要根據績效決定報酬。
（五）加強培訓，全方位提高客戶經理綜合素質
客戶經理是未來商業銀行的精英，但是目前的客戶經理因著工作經驗、知識結構、分工機制等因素的制約，離真正能提供綜合化的服務還有一定的距離。所以應加強客戶經理綜合素質的培訓，造就一批不僅全面掌握銀行業務知識同時也熟捻市場營銷技巧的復合型的客戶經理。通過培訓和鼓勵員工自學，使其具有相當學歷和資歷，了解有關的經濟金融政策和產業政策，熟悉本外幣存貸款業務及相關制度和辦法，基本熟悉企業財務會計知識和法律知識，掌握一定的外匯、結算、出納、儲蓄、信用卡、理財等銀行業務知識，能進行基本的計算機操作，從傳統業務知識到金融產品創新，從單純的業務技能到獨擋一面綜合素質的提高。在銀行內部實行崗位輪換制,以適應動態的市場行為對人才一專多能、才智結構復合的多維要求，還可以把業務骨干送往大專院校、大企業、大集團培訓，及時補充和豐富理論及實踐知識，不斷提高理論和實際操作水平，促其快速成長。通過多層次多方位加強培訓，為銀行培養造就一批實干的高精尖人才。
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